博客归档

PSP SE的危险困境 由和田洋一引咎免职引发的思考

This is interesting.

  只有游戏发售的月份才有钱进账,这就是主机游戏公司的经营的恐怖之处。

  KONAMI为了解决这一问题,借太田护这一诈骗犯的手并购了体育俱乐部…最后虽然是成功了…


PSP SE的危险困境 由和田洋一引咎免职引发的思考

2013年4月7日 9:48 Author

  编者按:原文是和田洋一卸任消息传出之后,日本某博客发布的文章。关于和田对游戏开发团队的态度,目前有很多矛盾的说法,不过就玩家来说,这些年SE狂炒冷饭,新作难产的现状是无疑的事实。新经营层会带来玩家喜欢的改变吗?博客作者表示不乐观。一家之言,姑且听之。

和田引咎免职引发的思考

  SQUARE ENIX的和田洋一卸任总裁兼首席执行官。SQUARE ENIX让日本成为“游戏王国”,作为曾经在那个疯狂业界里的人,笔者今天想聊聊的,正是将SQUARE ENIX逼至破产边缘的男人。

  坦白说,看到这次新的经营高层,我都怀疑这是不是不打算重整旗鼓了。

  弄那么些不懂游戏、会计事务所出身的职业财会来,这是要把SQUARE ENIX转让出去呢,还是说会突然出现整顿公司这一选项?弃用了解发开前线的人,更将权利集中在与银行、债券人、具备收购能力的公司有门路的人手中。

  他们想了解的不是新闻稿的资料,而是P/L、B/S这些详细的资料(是不是已经发布了呢?),但如果看完这些内容,他们觉得重建无望的话,SE这个公司也就走到头了。

  实际上,围绕着游戏公司,我也提到过很多次了,

  “一个公司倒了,还会有千千万万个公司站起来”

  电子软件公司的经营,脆弱万分。丝毫的判断失误都可能导致破产。

  判断失误后,仗着迄今为止的积累(不光是资金,还有所有开发的软件程序)不以为然,最后倒闭的例子还少吗(TAITO是这样,Hudson Soft也是这样)。

  那么,有没有能转换成运转资金的东西呢?……很遗憾,根本没有。

  更没有土地什么的资产。况且也不是能通过变卖让情况好转起来,社会性很强的企业。

  SE有自己的出版部门,但摇钱树的连载完结,如今已是朝不保夕。虽然想法很好,但培养游戏创作人的气魄却是一丁点都看不出。

  不不不,田当上社长的瞬间,说起来在SE,游戏创作人们压根就不被和田待见。在和田看来,开发者和制作者只是成本而已。这是无可争辩的事实。

  劳动法规定在籍三年就必须转为正式员工。而和田的SE却滥用这一法规,第三年毫不留情地提出解雇。

  优秀的开发者,从来都是供不应求的。可一旦给他们属于自己的位置,就能安心让他们投入制作工作中了。

  虽然在人员上需要一些平衡,但如果一开始就为了解雇而去雇佣这一想法蔓延开来,那就没有任何人会接近了。

  于是就出现了像FF14里奇妙中文那种吊儿郎当的东西。

  还不止这些。

  关于开发出的东西,都不好好做“继承”的,比比皆是。

  啊,不过想到这个事,和我以前供职的ROSSO INDEX里发生的事真是如出一辙。

  为什么アルカディアオンライン会以那么个垃圾样开放,最后还是以那么个垃圾样落下帷幕。

  和完成度无关,当时的经营阵营都是急于回收资金而强行发售的门外汉。由此我就想到了。

  和田这货根本就是不喜欢游戏。

  不喜欢到连自己公司开发的游戏都没有玩过的程度。

  アルカディア也是一样……高层里如果有不喜欢游戏的人,游戏公司就会衰落。

  阿宅做不了生意……这话是谁说的来的?

  就算是游戏宅,只要有经验和品位,也能成为出色的经营者。我个人就认识不少这样的公司。

  但是,不喜欢游戏、不了解游戏、就算玩游戏都只玩那些超有名的作品、从来没有去过秋叶原(就算有也只是去附近的游戏店,每月一次,还只是看看)这样的人在游戏公司的高层的话…你懂的…

  嘛,那个公司会这么奇怪,是因为醉心于制作游戏的阿宅和在六本木夜总会夸夸其谈的落伍精英同时存在吧…当然,后者更了不起。总之,是一个能让夜总会小姐和海外礼仪小姐都纳为员工的公司…嘛,怎么样都好。

  这是我个人的观点,全球化…或者说,每3个月1次发表决算的制度…总之就是“上市”这玩意儿,搞不好就是它把SE给逼成这样的。

  只有游戏发售的月份才有钱进账,这就是主机游戏公司的经营的恐怖之处。

  KONAMI为了解决这一问题,借太田护这一诈骗犯的手并购了体育俱乐部…最后虽然是成功了…

  但是,我围绕着游戏公司、接触过多种多样的业务种类、和各种公司打过交道。从中我强烈感觉到……

  有健全的赤字部门的公司,总是能生存很久。

  全球化中的一些公司里,赤字部门把什么都认为“不好”。有句话我得说在前头,那样公司是不会尝试去做什么想要的东西的。

  赤字有3个种类。

  第1种是曾经热卖,后来却没有随着市场的需求销售额继续下降而发生的赤字。这时就要审时度势,有必要的话就要弃牌了。

  第2种是刚刚发售,但怎么也成不了黑字。究竟是没有对应市场需求还是有其他的原因导致销路不畅,此时必须收集各种数据,谨慎妥当的处理。只有蠢材才会在发售之初不见热卖就下令中止。

  最后是第3种,健全的赤字

  根据公司以R&D(Research and development)的形式表现出来,不管是泡沫还是什么都行,在销售额扶摇直上的状况下积极运作…也就是说,在某种程度上,这是抱着拖全体利益的后腿的觉悟,为了投资而实行的健全的赤字。

  社交游戏的泡沫中,被金钱蒙蔽了双眼,在周围的吹捧中认为这种泡沫会永远持续下去的经营者,到底有多少呢?

  老实说,其中99%的人都是这样的。并非讽刺,而是可悲的人类的特征。

  脑中幻想着一统江湖,双眼就被想象中的未来所蒙蔽。这种事不管在哪个时代、哪个行业都能看到。

  等到社交游戏的泡沫开始幻灭,再开始考虑怎么对应,这个时候公司就要倒闭了。绝逼会倒闭。

  反过来再充足的资金中,或者筹措手头并不富裕的资金,立几个有潜力的候补,并部署优秀且有着成本意识的员工。如此一来,就算到了新的平台,也能争取主动。

  有“健全赤字”的公司,据我所知,也屈指可数…

  啊,再说说个人的事情。

  曾经失业的时候,通过某个代理人,去面试了一个制作人职位…但就面试的内容来看,根本没有提到游戏制作。

  美国市场啦、Android智能手机的市场战略啦、US-GAAP云云……

  “明明是在游戏公司接受制作的面试,怎么就成了无聊的MBA采访了?”

  这么一抱怨,结果当然是落选了。

  …虽然只是一个面试,但也由此深刻地感受到SE变了。SE彻底瞧不起做游戏这回事。

  对那个面试官和他背后和田他们阵营来说,游戏开发不过是成本,开发者只是从公司抢钱的小偷。

  现在的SE打碎了人们对于游戏的梦想,利用完开发者之后就将他们抛弃的理念正盛,不喜欢游戏,他们想要的是喜欢金钱具有MBA意识的人材。

  就这样还想做游戏。

  如果这样还能拿到丰厚的退休金,我觉得股东们真的可以告他了。

  不管怎么说,新格局肯定不是以重建为目标的。

中国通信行业的前世今生

No Comment. 不过(4)里面提到的那个模式,当时看的时候没感觉,不过现在,倒是有些恍然。

作者未写完。


中国通信行业的前世今生(1-4)

2008-08-22 00:41:15 赵行德

中国通信行业的前世今生(1)

前面看到有人谈到产业链的问题,正好说说中国的通信行业。

中国早期有四家大的通讯设备制造商——巨大中华,代表的是巨龙、大唐、中兴、华为。

这几家厂商,是从进入程控交换机市场开始的

在80年代的时候,中国的固定电话都还在普及当中

装部电话都还需要好几千元的初装费

这跟当时程控交换机价格昂贵是分不开的

当时的程控交换机市场几乎被外国厂商垄断,每线卖到200多美金

再加上外线的价格(就是到你家的电话线),装一部电话需要3000-5000元

当时雄霸中国交换机市场的外企有:西门子、爱立信、上海贝尔、富士通之类的通讯厂家

当时开通一个万门电话局,要花上千万元,花费挺长的时间

所以那时候,通讯外企雇佣了大量的人,提供了丰厚的待遇,在中国广袤的大地上到处乱窜

由于有大量的电话局要建设,因此需要大量的人员出差

很多人一年需要出10个月的差

当然,这些外企还是蛮人性化的,在96年

就能为普通员工提供300元的住宿标准,和150元/天的出差补贴

有的公司如果采取包干制,每天补助250-300元

于是遇到一大帮人出差的时候,就会出现如下场面:

大家到一个城市,先租下两套三居房,10几个人都挤进去

每天安排一、两个人卖菜做饭

一副其乐融融的大家庭生活啊

如此一来,很多人一个月就能赚1万多元

这在90年代中后期,简直就是巨款

恐怕相当于现在月入3-4万元

那时候的这种工程,工作量其实并不大

这类安装开通的工作,在国外是按中学毕业生的要求设计的

因此工作分得非常细

但在国内,这样的外企因为语言的原因,所以只会招大学生

而90年代国内的大学生都是千里挑一的人

这样的工作,对于他们来说,就太简单了

所以当时外国人设计的流程,需要3天的工作量,中国人1天就干了。

在外出差还能混补助,于是大家就大把的时间花在了当地

有人跑去游山玩水,有人在当地谈恋爱

有不少人都和当地人结婚,甚至和客户结婚了

当时他们可能都认为,通信企业的黄金时间,至少还应该有30年吧

一点都没想到程控交换机市场那么快就饱和了。

待续……

————————–

中国通信行业的前世今生(2)

在程控交换机市场蓬勃发展的同时

有一个移动通讯行业,同样的辉煌

在90年代初,中国的通信行业仍然是停留在邮电时代。

邮电局控制着当时所有的电信业务(其实就是电话)

根本就没有现在让大家如雷贯耳的移动、联通、电信、网通

由于长时间经济强劲增长,发展而人们对信息的及时性要求越来越高

经常在外联系业务的人们,需要一种更及时的信息联系方式

而电信行业仍然处于管制中,移动电话确实有了,但是贵得离谱

需要几万元才能买到一部使用模拟技术砖头大小的移动电话

因而被戏称为“大哥大”。

当时常见的场面是,几个老板碰头,一人拿出巨大的砖头机放到桌上

那份荣耀感恐怕跟现在从宾利车上走下来差不多。

现在只有在早期的港产片中才能见到这样的暴发户画面了

对于没那么多身家的人来说,传呼机就成为了廉价的移动信息解决方案

当时人们也都把这作为时髦和身份的象征

在那个虽然躁动,但节奏还不那么快的时代

成为一个随时都被人需要的人,那也是一份相当的荣誉

更重要的是,办寻呼台受的管制很小,所以各地的寻呼台如雨后春笋一样冒了出来。

当时寻呼台是采用包月的方式,交上10元20元,就能获得一个月的服务

一个寻呼机,普通数字机也就是300元左右,好的中文机需要上千元

当时有一个脍炙人口的广告

“摩托罗拉寻呼机,随时随地传信息”

一个哥们儿正在唱卡拉OK,被老板呼到了重要的商务场合,成为了被重用的起点

这真是挠到了众多充满上进心,却又不得其门的年轻人渴望成功的痒处

于是摩托罗拉就通过贩卖高端的中文寻呼机,获得了巨额收益

这个行业如此兴盛,竟然带动了电信大发展

打传呼和回传呼的人们使得公用电话的需求大大增加

90年代中期,繁华地段的路边小店,常常需要摆上2,3部公用电话,供打电话的人使用

一部公用电话,一个月都能带来1500-2000元的收入

相对于当时城市公务员普遍不到800元的工资,简直是巨额收入

以至于当时很多大学生私下算计,毕业完全不用找工作了

找个店面申请部公用电话,就可以躺着吃了

那时候,谁也没想到,寻呼行业也会倒下得那么快……

(待续)

每当我回顾通信这个行业短短十几年的历程

就深刻的感受到社会变化的加速,全球化竞争的残酷

短短十几年间,曾经被认为是“永不落幕”的行业,就已经分崩离析

诸多曾经成功的企业,在短短1,2年间,就从辉煌变为奄奄一息

一份曾经被认为可以做一生的优渥职业,转眼就变成了一无是处的被裁员的对象。

Youtube上一个引人瞩目的视频“Did you Know”

讲出了这样一段话:

一个人一生要做10-14份工作,而2010年需求量最大的10份工作,在2004年根本就不存在。

这再次提醒在这个十倍速的更新速度的时代,在快速更新的行业

不快速提升自己,会面临多大的困难。

———————

中国通信行业的前世今生(3)

由于中国缺乏大型程控交换机的技术,所以采取当时非常流行的市场换技术的方式。

而贝尔是当时第一家同意把程控交换机技术转让给中国的公司

于是建立起了中国第一家合资通信企业:上海贝尔

为了回报外方,当时中国承诺在一定时间内,把C2局的单子全部交给上海贝尔

C2是什么局呢?

也就是除掉北京、上海、广州等8大城市的所有省会城市的汇接电话局

所有打往外省的电话,都要通过这个汇接局

所以容量是可想而之

所以当时,上海贝尔的业绩非常突出,一年十几亿的收入

而员工也被大量派往比利时培训,提供住宿外加每天40美元的补助

中国的工资奖金还是照发,一年下来能攒下20多万

在90年代中期,这是一笔巨款,估计相当于现在的60-80万

比利时是全球钻石的集散地,比国内便宜很多

因此很多上海贝尔的员工归来时,会买上一颗硕大的钻石,带回来做成戒指,赢取姑娘的芳心。

那时候,外资通讯企业的员工简直就是抢手货,只要你说你是外企、通讯企业,就算你全年出差,日日不归家,都会有如花似玉的姑娘嫁给你。

谁也没想到,这批人由于后来通讯行业整体的产业升级,变成了一钱不值的陈旧员工

每当我回顾通信这个行业短短十几年的历程

就深刻的感受到社会变化的加速,全球化竞争的残酷

短短十几年间,曾经被认为是“永不落幕”的行业,就已经分崩离析

诸多曾经成功的企业,在短短1,2年间,就从辉煌变为奄奄一息

一份曾经被认为可以做一生的优渥职业,转眼就变成了一无是处的被裁员的对象。

Youtube上一个引人瞩目的视频“Did you Know”

讲出了这样一段话:

一个人一生要做10-14份工作,而2010年需求量最大的10份工作,在2004年根本就不存在。

这再次提醒在这个十倍速的更新速度的时代,在快速更新的行业

不快速提升自己,会面临多大的困难。

书归正传

为什么上面谈这么多貌似骄奢淫逸的东西呢?

很简单,这些内容可以告诉你这些卖交换机的外企利润有多高

尽管成本如此之高,但这些外企的利润率仍然高达100%以上

这都是因为中国没法自己产程控交换机

后来,“巨大中华”的出现,扭转了这一切

但是,这并不是一帆风顺的

当时的中国通讯行业,仍然是被邮电部控制,在各地的管理机构就是电信管理局

外企的设备由于进入得较早,人脉关系已经建立起来,并且他们的产品确实技术先进,并且质量稳定

中国的邮电系统已经有了很多的使用经验,并且对这些产品都很了解

因此无论从感情上,还是管理、维护上,都明显倾向于外企的产品

当时,中国自主研发的产品,质量确实是一个非常大的问题

电话交换机是一种要求长期无故障运行的设备

全年无故障时间必须达到99.99%

一但出问题,用户们就打不通电话

这对交了高昂初装费,每月还要交几十上百元电话费的用户,是非常不公平的

并且,当时手机还未普及,除了固定电话之外,几乎没有有效的联络方式

所以一旦交换机出问题,就会遭到大量用户的强烈投诉

因此电信管理局对于质量的担心也是很有道理的

在这关键的时刻,巨大中华的背景差异就体现了出来

巨龙和大唐由于是国企背景,前者由若干家电子通信厂合并而来,后者是有邮电部自己的研究所组建的企业

所以当时他们的产品,就很顺利的进入了国家的选型行列,并且大卖特卖

而作为民营企业的华为和中兴,则完全没有这样的优势

外企的高质量高价格的产品,已经占据了C1和C2局,而C3局则由巨龙大唐和第二梯队的外企(比如富士通)分食

C1(8大城市),C2(省会城市),甚至C3(地市)局,基本上都没有国产厂商什么事了

只剩下了C4——县局了

而90年代中期,中国的农村并没有发展到对电话需求非常强烈的地步

真正爆发的地区,正是在C2和C3

此时,作为民营企业的华为和中兴,如何才能生存发展下去呢?

(待续)

————-

中国通信行业的前世今生(4)

巨大中华都已经研发出了程控交换机,但是由于身份的不同,国企背景的巨龙和大唐一来就占了上风。

面临困难局面的华为和中兴又该如何运作呢?

其实说起背景来,中兴也是早期在西安某研究所创办的,但是后来辗转转让到了深圳,脱离了旧体制。

而华为,则完全是民营企业家任正非同志创办的,他的能力绝对是中国一等一的企业家

但背景一直扑朔迷离,媒体上他的信息也不多

但我们大家都知道,在中国做生意尤其做通讯生意,没有背景那是不太可能的

改革开放后

总设计师钦点了两个人到南边来搞改革开放,一个是主政福建的项南

而另一个则是广东省委书记任仲夷

能说的就这么多,大家自己联想

华为这家公司,绝对是中国的现象级的公司

这话怎么讲?举个例子就明白了

中国现在拿了小50块金牌,但大多是在冷门项目上得手,真正全球流行的项目,很难见到中国人的影子

而刘翔则是在西方流行的田径运动中,唯一能够和西方抗衡甚至超越的人

而华为,就相当于企业届的刘翔

别看中国的实力这么强,但在世界上拿得出手的企业并不多,而且大多数都是靠着国家垄断才成了气候

倘若一旦完全竞争起来,那就悬了

而华为,则完完全全是通过全面的市场竞争获得的声誉

早在90年代后期,华为就已经相当的引人瞩目

搞得很多通讯外企纷纷悄悄购买华为的设备,运回国去放到自己的核心实验室中仔细分析

当时这些外企就说,10年之后,华为会成为全球所有电信设备提供商的噩梦

说了这么多废话,还是回过头来讲怎么打开国内通讯市场的局面

面临只有C4(县局)的市场,和坚实的壁垒,厂家们怎么办呢?

所有做过市场的人,可能都会想到:回扣

但是光有回扣,别人也不敢用你的东西

因为东西不好,又收了回扣,搞不好是要掉乌纱帽的

对于那个流动性差的时代

养尊处优的甲方大爷们,工作出政绩不出漏子保住位子,这是安身立命的东西

在这基础上,拿些回扣赚点钱,那是锦上添花的东西

所以做销售只想着塞钱,往往不成

举个真实的例子

若干年前,品牌机和组装机价格相差还很大的时候

有个国企,一直采购品牌机,价格非常昂贵,而且还不好用

一个年轻人正好被提拔当了IT的科长

他打算不再采购品牌机,而改买成本低得多的组装机

这时候,那个品牌机的供货商跟他讲:

“小兄弟,你是费了半天劲,给公司省下些无关痛痒的钱;但是谁在乎呢

组装机价钱是低了,但是出了问题别人都会说,怎么会买这种杂牌机?肯定是吃了回扣吧?

如果买的是品牌机,售后有保障不说,就算出了问题,也可以理直气壮的说,我买的可是IBM!

出了问题也不是你的问题啦”

这小伙子想了半天,于是老老实实收了供货商的回扣,买回了一大堆品牌机

当时的民营通讯设备厂商,就处在组装机的尴尬局面

并且,通讯设备可不比电脑,电脑坏了顶多1个人受影响

如果电话交换机坏了,那可是几百上千人受影响

而且,bug大多都是在实际试用中暴露出来的

由于你的设备没人用,所以你根本不知道有什么bug,也不知道客户有什么要求

就变成了恶性循环

于是,华为中兴这些厂商,都采取最直接的办法:送设备

一个合同投标的时候,外企、国企、民企蜂拥而上,现场唱标的时候一看:

几百万的合同,民营厂商报价是:0

如果放现在,很多标书里面都会注明如果报价是0,那就算废标了

而当时,运营商的投标经验都不是很丰富,而且占便宜的心理都还比较重

看见有报价是0的设备,虽然看你是小厂商不敢太相信你

因为出了问题,决策人是担不起这个责任的

并且,他没给你钱,兜不下来了顶多拍屁股走人了

但开出来的电话局是个烂摊子,决策的人还是不好过关的(有时候客户是很想给钱的)

所以这合同是不可能给你的,但是会先让你弄几台来试试

这么一试,就算在地区局里面打进一颗钉子了

刚开始用起来,肯定是问题多多,很多厂商都经历过被人退货的经历

但这不要紧,中国很大,这个市被人退了,还有那个市

被人退个7,8回,自己产品的问题也基本都暴露了

于是赶紧修改,改好了再到别的地方去推销

在这种模式下,中国本土民营企业的核心竞争力,就慢慢的锻炼出来了。

(待续)

“Running for political office was the hardest thing I have ever done,” Whitman tells Businessweek. “When things seem challenging here, I go back to that.”

An interesting point in this article. There seems to be some translation misunderstandings in the some chinese posts of this report. But still thoughtful.

本不存在的部门冲突

术业有专攻,如是而已。……

是故无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。

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本不存在的部门冲突

2012-04-09 11:59:27 囧叔

我们互联网行业有两个广为人知的特点,一个是不专业,一个是以为自己很专业。行业不规范,人员不专业,架构不合理,缺乏科学的员工培训教育,造就了我们几乎可以在每一个互联网研发企业看到的部门冲突,like this:

p208926187-1

每个部门都有自己的立场,所以在自己眼中别的部门都是对立面,这是很多员工没有意识到或意识到却认为是理所应当的。举例来说几乎所有业务部门都认为财务部在干的一切事情都是跟他们对着干。所有的产品部门都认为研发部门故意在刁难他们。反过来也是一样:财务部门百思不得其解,为什么你们要不停地购买设备?为什么你们就不能按流程报销?研发部门也有很多问题:为什么你不把话说清楚?为什么你要不断更改需求?大家都很冤枉,无处渲泄,最后不是横向溃坝,形成冷暴力、语言暴力甚至更激烈的冲突,就是向上挤压,对管理层的不满越积越高。到了这一步,员工已经失去自省的能力了。

或许他们从来没有过自省的能力,但这是员工的错吗?公司没有告诉过员工在发生矛盾时应该怎样解决。如果你招了一个应届毕业生,你很快就会从便宜的价格带来的欣慰中苏醒:他们的性格弱点和社会阅历的缺乏可能成为你团队里的定时炸弹。而你所做的是挖掉这个炸弹而不是拆掉他的起爆装置——培训。

就算是老员工,在没有培训的情况下,也只会在鸡和蛋的问题上转圈。以我熟悉的产品和研发部门矛盾为例。我们做一款windows平台的应用,一些体验,我们认为是常识:右键菜单同时只存在一个,所以当你激活另一个时,你应该先关闭上一个;同一个窗体中的文字输入焦点只有一个,所以当你激活另一个时,至少让前一个的闪烁光标消失;而研发部门则认为你不写清楚就是你的责任。看,这其实是很小很小的事,如果这是一个新团队遇到的第一个问题,它根本不会暴露出来,因为研发团队面向不清晰的需求,如果得不到(或不寻求)解释,就会按照最高效的方式去做。但这些矛盾积累下来,成了积怨之后,一些年轻的员工会选择按照最搞笑而不是高效的方式去做。比如做出两个同时存在的右键菜单(这真的是要特地去写代码实现才行)。

反过来,产品方面的问题是无限地放大自己“认为这是常识”的权利。最开始只是焦点问题。然后是字数问题。然后是UI层级问题。如果遇到好欺负或不愿意沟通的研发人员,这会形成较长一段时间内一边倒的施压,而施虐方还茫然不知,只会看到不停出“bug”(实际上是不清晰的需求)。最后他们的PRD简单到概述和正文一样长。再后来就只有原型了,因为如果到这种程度团队还没土崩瓦解,那么他们真的遇见了一个好的程序员领袖,这个人能够隐忍,能够吸收负面能量、化解矛盾;他甚至被迫进化出强大的策划能力,因为他需要长时间地为产品的案子填漏洞。

听起来似乎双方都有很冤枉的时候。

但是谁他妈的给我他妈的解释一下,什么他妈的叫沟通?

我所见过的团队里,有一种很高效的组合:狂派头目和博派领袖都是强势角色,表达能力超群,逻辑思维能力卓越,没有私心,最难得的是不会陷入为吵赢而吵的泥潭里——他们会扶着墙喘一会儿粗气,然后愤愤地说:好吧,这次你丫赢了。他们每天都吵架,但从不出大问题。当然吵架并不可取,但这至少是一种有效的沟通。前提是你能说得出“好吧你赢了”。而我见过的更多的吵架案例,最后只有三种结果:“走我们去找老板谈谈”;“我要去找老板谈谈(潜台词:你等着瞧)”;“我懒得跟你说了”。

如果你不能做到在吵到脸红脖子粗的时候突然意识到自己错了并拿出认错的态度接受事实好好执行对的方案,那你需要跟我一样,从一开始就把自己当一条狗。你需要在做任何事情之前,到所涉及到的相关部门,摇着尾巴去问清楚一切。这没有任何贬义,这是沟通。真的,如果你做不到前面说的那样,就像我一样吧,这样矛盾从一开始就不会产生。

所以如果一个团队是这样的其实也不错:

p208926187-2

但这还有一个问题,一个会引发潜在矛盾的关键问题:别人对你当狗没有什么意见,但你对自己当狗这件事能忍多久?换句话说,当你扮演一条狗时,你其实希望的是别人把你扶起来说“诶你何必这样来我们谈一谈”,但别人做的是蹲下来抚摸你的头,吩咐你做这做那,然后拍拍你的屁股说“Go Puppy!”,你能忍多久?

我没学过心理学,没法做专业的心理干预和辅导,但我亲身实践的一个最好的办法就是:快速遗忘。你只要结果,快速忘掉全部过程。这是个好办法,许多人都在用,并且他们大多混得不错,不信看看你的老板。他可以上午骂你,下午叫你喝茶,而这不是为了安抚你,而是他彻底忘了上午刚刚骂过你。他可以每天问你一次进度,且使用不同的方法和语气,这不是变着花样向你施压,而是他完全忘了之前已经问过你,因为他只想、太想要结果。他只记得对他有利的事情,因此你报给他的任务周期永远会变成一半甚至更短的时间,且还会被他认为是延迟了,即使你提前完成。这一切都因为他精通这项技能。快速遗忘!

在这方面我还挺有天分的,虽然我现在混得十分looooser,但我想我会好起来的。

所以其实团队能这样也不错啊!!

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传统企业软件的互联网化

起源于办公室的战争。

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传统企业软件的互联网化

文 / 池建强

在我个人长达十几年的IT从业过程中,一直从事软件产品和服务的研发。我有幸经历了第一波互联网浪潮,现在又正值IT技术发展的黄金时期,无论是传统企业软件,还是互联网服务,都在高速发展。这两股力量在并行发展的同时,也在逐步进行融合。本文主要从技术、内容、需求和模式等视角探讨企 业软件的互联网化趋势,同时针对不同领域分析了传统企业软件厂商如何去应对这样的变化。

什么是企业软件

企业软件的概念在业界并没有明确的定义,从技术层面也很难区分。有 的观点是从系统规模上划分,有的从团队规模上划分,有的从开发周期上划分。我个人对企业软件的定义比较简单,主要用软件受众来区分互联网应用和企业软件。 互联网应用的受众大多是普通大众。而企业软件的受众一般是企业客户,使用者一般是企业内外部客户以及与企业业务关联的人员。

当然,即使是从这个角度,其定位也很模糊了。很多互联网公司在为个人用户服务的同时,也在为企业客户提供各种在线服务,例如企业邮箱、视频会议、存储和文档等功能。互联 网发展到今天,已脱离了技术层面的范畴,使人的感知力和认知力挣脱了时间和距离的束缚,得到极大的延伸。企业软件在互联网的大潮中,已不可能再固守在企业 内部,其互联网化的趋势虽然缓慢,但不可阻挡。这些变化主要体现在技术、网络环境、产品内容、用户体验、服务方式和设备延伸等方面。

企业软件互联网化的特征

企业软件是否开始具备互联网的特征?企业软件如何借力互联网?回答这些问题前,我们首先来看看目前这两种应用依然存在的鲜明特征。

互联网应用的特点是快速迭代开发、注重用户体验、运营和数据驱动、更精准的推荐和搜索、大容量高并发、架构动态扩展等。

企业软件则更强调数据的强一致性(尤其是金融类软件)、领域驱动设计、复杂的业务逻辑、流程管理、计算引擎、极端的业务场景等。这些依然是企业软件需要面临的问题。

从技术角度而言,企业软件技术确实不如互联网服务技术那么吸引眼球。不是大家不想用新技术,而是应用场景不同。同样是Java,在Twitter做的是后端搜索,在淘宝做的是电子商务平台,在用友做的是应用软件开发平台。各家厂商面临的用户场景不同,同样的技术体系,采用的具体技术和策略也不一样。目前来 看,企业软件技术相对稳健、封闭,互联网技术相对前沿、开放,但企业软件在业务设计和领域驱动方面的积累也是互联网应用所不具备的。从迭代周期来看,行业 软件需要保持稳定,互联网服务由厂商自己托管,可以短期迭代,不断尝试。

既然有这么多不同,那企业软件的互联网化到底体现在哪些方面呢?可从以下几个方面去探讨。

技术

我们把时间回退到2000年左右,那时正值第一波互联网风生水起,使用的技术包括HTML4.0、CGI/Perl、ASP等。而企业软件更多还是C/S结 构,采用VB、C++、Delphi居多。从这个角度看,二者的辨识度还是很高的。十二年光阴弹指逝去,我们再来看看现在的技术(如图1所示)。

现在的技术

图1 现在的技术

从数据存储中的关系数据库、NoSQL、分布式文件系统,到编程语言、并行计算、异步编程、云平台和各类前端技术,纷繁复杂,百花齐放。这些技术可以任意组 合构建成各种软件产品,无所谓互联网应用还是企业软件。从这个角度来看,用技术来硬性划分软件服务的类型已毫无意义。由于互联网的生态环境庞大,则必然在 技术的深度和广度上领先一步;而企业应用在保持自身技术特点的基础上及时跟进已是大势所趋。同时互联网技术的成熟也为企业软件提供了更多的机会。

网络环境

中国的企业软件基本都是从财务软件进化而来的,安全性首当其冲,因此早期企业会把软件放在内网,甚至单机操作。随着企业信息化程度的加深和安全技术的增强, 企业软件已不再局限在Intranet,通过VPN、签名认证等安全技术的保障,企业软件系统开始大面积地转入Internet,以便企业客户能随时随地 访问公司的业务系统。很多企业提出了“三A策略”——Anytime、Anywhere和Any Device,以应对瞬息万变的市场需求。甚至有很多企业软件系统面对的就是互联网受众,例如企业门户集成、电子商务平台、企业社区和客户联络等。企业软 件已从基础设施层走向前台,需要的只是企业自身和软件厂商更多的认知和变化。

服务内容

企业软件的服务内容也在慢慢发生变化。除了核心业务系统之外,这样一些需求渐渐浮出水面:交互性门户系统、电子商务平台、企业博客、Wiki、微博、大规模文件处理、私有云和企业移动应用等。

除了功能性需求,客户对于安全、性能、大容量和大并发等特性越发关注。别以为企业客户还在可怜巴巴地使用已走向历史的IE6,如果你的企业软件不能兼容多种浏览器,没有配套的移动终端,没有足够简洁的UI,那么他们可能会转身离开,去选择另一家更互联网化的软件厂商。

用户体验

由于互联网和移动应用的迅猛发展,用户体验在软件体系中已被推到了一个极高的位置,成为衡量软件产品生命力的重要因素。一个不懂用户体验设计的产品经理是会 被人笑话的。但真正把用户体验变成一种公司基因的软件公司屈指可数,在传统企业软件公司中就更加是凤毛麟角。大多数公司只对用户体验进行了浅层挖掘,要想 对用户体验有深度挖掘,需要整个公司产业链的密切配合,这不只是前端工程师的事情。

优秀的用户体验包括而不限于以下这些。

  • 清晰的分层架构、简约的页面。有足够的信息量,同时留给用户思考的空间。
  • 完整、清楚的数据流向。没有用户手册也能完成数据处理。
  • 高效操作。通过深入的业务抽象实现操作的精炼,用最少的动作完成最常用的功能,例如Amazon的1-Click Order(一键下单)。
  • 让用户操作变得有趣。很多人会认为企业软件一定是冷冰冰的、无趣的,像飞机驾驶舱一样全是看不懂的按钮。事实是如果你能把软件做得有趣,客户就会爱上你和你的软件。
  • 多种UI展示方式,包括PC浏览器和移动终端。
  • 在可用性和可行性之间找到平衡(如图2所示)。如果为了一个很炫的体验花费巨大的代价就得不偿失了。记住,要提供最有价值而不是最炫的用户体验。

在可用性和可行性间找到平衡

图2 在可用性和可行性间找到平衡

服务方式

一提到企业软件,大家首先会想到“license+升级维护费用”这种模式。把软件以相对统一的价格销售给企业客户,然后进行实施、维护和升级。 随着互联网的发展,SaaS模式变得炙手可热,很多通用软件的在线版本已上线,而且取得了很好的效果。例如Google的Mail和Doc、百会的办公软 件、离线迅雷和各种云杀毒云安全等,无不是在线化的服务。为此有人断言,企业软件的license也将变为历史产物,在线企业软件才是未来。

对此我并不完全赞同,方向是对的,但企业软件与通用软件不同,其用户群体、应用开发和实施的复杂度、流程改造、安全性和本地环境等因素,会导致客户不会像使用通用软件那样迅速迁移到SaaS上。

未来,license模式和SaaS模式会在相当长的一段时间长期并存。如果贸然放弃传统的软件销售模式做SaaS的话,无疑会给软件企业本身带来很大的困扰。

对于这一点,软件酋长Joel Spolsky在他的著作《软件随想录》中也描述过:

我们的产品提供两种模式:一种是托管在自己的服务器上,也就是SaaS模式;另一种是把产品安装在客户的服务器上。我们当然喜欢第一种模式,你不需要考虑与各种硬件、操作系统和第三方软件打交道,那会让你筋疲力尽。但事实是,第二种模式使我们的销售额提升了5倍。

我们当然希望客户使用在线服务,我们有的是空余的服务器,那样的话服务成本也会降到很低。但我们的钱也会挣得很少,我们会倒闭。

想挣钱,就别怕脏(指为客户解决各种问题)。

互联网时代企业软件的服务方式正在发生变化,但这不意味着把原有的进销存软件改造成SaaS就行了。重要的不是部署在哪儿,而是软件是否像互联网应用一样好 玩、好用。如果软件产品卖得很好,那就继续你的license模式,把产品做得更好。同时,把适合放到线上的业务通过互联网技术形成自己的SaaS,再把 合适的客户逐步引导到这个平台上。在中国,SaaS依旧是需要培育的市场。

企业软件平台化的时机已成熟

我曾在微博上说过一句话:阿里玩的是平台,顺道把电商做了;京东玩的就是电商,顺手搞搞技术。反响甚众,还被许多媒体引用。当然,现在京东已非常重视技术了,开始打造自己的平台。无论是互联网公司,还是企业软件厂商,一流的企业无不拥有自己的平台级别的生态环境。

平台的早期定义是计算机软硬件的操作环境。而随着技术的发展,平台的含义变得丰富起来,远远超过原有范围。但有一点没有改变,那就是平台是基础设施,可以通 过各种方式为该领域的上层建筑提供帮助。2000年,平台是操作系统,微软成为业绩霸主,市值5000多亿,Linux阵营抢占服务器端市场,二者形成生态圈。2005年,平台开始多样化,有操作系统、搜索引擎、企业开发平台和电子商务平台等。2012年,平台无处不在。

随着企业软件的互 联网化,客户对软件的功能、质量、环境和用户体验等要求越来越高,软件开发成本持续升高,因此,软件企业的应用开发必须从效率、质量、软件环境的角度出 发,构建自己领域内的平台级解决方案和生态环境。企业软件本身在业务领域已有了足够的积累。现在的互联网成熟技术又为企业软件平台提供了丰富的技术解决方 案和软硬件环境。因此,对于企业软件厂商来说,这是一个打造企业软件应用平台的最好时代。

移动应用将成为企业用户的基本需求

面向个人用户的移动互联网市场异常繁荣,其高速发展带来的是移动设备的量级增长,这也同时推动了企业移动的发展。目前全球有超过50亿的移动电话用户。根据 Aberdeen Group提供的数据,75%的企业开始采用移动设备接入工作。VDC Research Group预计至2013年,支持企业移动应用的移动设备出货总量将达到2500万台,企业移动应用在不久的将来会影响企业的整体业务。当所有的VC和移 动开发者在个人App市场血拼时,其实企业移动应用同样是一个巨大的市场,具备无限可能。移动应用将改变我们的工作方式,就像我在前面内容中指出的那样, 随时、随地、任何设备。这里面蕴藏着巨大的机会,包括企业移动应用的开发和生命周期管理、移动设备的管理、移动设备的安全、数据备份、离线操作等。所有企 业软件厂商现在就应该考虑,我能为企业的移动应用提供什么?估计在不久的将来,超过70%的业务会从PC端转到移动平板和手机终端上。可以想象一下,这是 一个多么大的市场。

谈到这里,我们就不得不提到PeopleSoft的创始人Dave Duffield。在PeopleSoft被Oracle恶意收购之后,他毅然离开,创办了一家新公司叫做Workday——典型的具备互联网特征的企业 软件公司,基于企业云平台提供HR和财务软件。Workday的软件终端包括PC、Pad和手机,在软件设计上借鉴了互联网产品的元素,设计过程中花了大 量时间研究Facebook和Amazon,而不是Oracle或SAP。

在Workday的iPad版软件(如图3所示)中搜索员工,这 名员工的照片就会弹出到网状目录的中心——这是一种可以用手指翻看的辐射状组织结构图。点击照片,你就能看到该员工的直接下属、绩效评估以及 LinkedIn的页面。Workday实验室负责人Joe Korngiebel说:“人们通常认为这类软件很无聊,但我们认为它应当令人愉悦。”

Workday的iPad版软件

图3 Workday的iPad版软件

Workday的HR软件甚至增加了很多游戏元素。

在Joe Korngiebel负责的所有项目中,有一个实验尝试将一些人力资源管理职能变成游戏。如果同事的工作完成得不错,其他员工可以在其页面上奖励虚拟徽章。每个人根据自己收到的徽章数量而得分。如果员工给某个空缺职位建议了很多可雇用的候选人,经理们就可以给员工加分。软件里还有一个全公司排行榜,人们可以查看积分所决定的年终奖金等级。

当拿到这样一款可以运行在iPad和iPhone上的企业管理软件时,原来的很多概念可能会分崩离析。我们会发现,原来企业软件也可以这样做。不仅可以把云平台、移动终端、用户体验完美地融合到一个企业软件中,而且使用起来还那么有趣。这世界上永远存在可以颠覆的领域。

总结

总体来看,目前的企业软件还不如互联网领域那样花团锦簇,这是由于企业软件厂商和企业客户固有的稳健,但毫无疑问企业软件的市场是巨大的。潮起潮落,河东河西,优秀的企业软件必将在互联网的长河中再次焕发出璀璨的光芒。我们要做的就是抓住机会,做出更好的产品!

作者池建强,70后程序员,先后在洪恩软件、Rocket Software任职。目前任瑞友科技IT应用研究院副院长,负责公司的基础应用平台的研发和技术研究工作。关注企业应用软件平台研发、分布式系统、企业移动互联、领域驱动设计、OSGi和动态语言应用等相关技术。

10+1 things they never teach in college about programming

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来源:http://www.makinggoodsoftware.com/2010/05/27/10-things-they-never-teach-in-college-about-programming/

I still remember how naive I was just after I finished my studies. I was convinced that I was ready to join any software company and start shining as a top class developer. Obviously, no long after I started working, I realized how many things I didn’t know.

As I have been acquiring experience, I have been learning things the hard way, stuff which I was never taught, and which its understanding, is basic to become a good developer. This is my list of the 10 things I wish I had been taught.

1.- We’re always wrong.

Developers, among other non technical defects, have quite big egos, that´s why is very hard for us to recognize that we were wrong about something. I’ve seen many endless design discussions where developers will go on and on with their own ideas… well, guess what.. We are all wrong, the only difference between our positions is the degree of wrongness.

Is very important to understand and embrace this fact, only once that we do so we will be open to listen to others and use their own ideas to build a better solution.

2.- If something can break, it will break.

Aka “hope driven development“, if you are not sure about something, if you find yourself using the word “should”, then you are in trouble.

There is only one solution for this, do whatever is necessary to make sure that it doesn’t break, this could mean that you will have to write a test, debug, clarify the requirements…

3.- All code is crap.

After 10 years complaining about all the code that surrounds me, I have come to a brilliant conclusion, all code (including mine), is crap. Of course there are many degrees of crappy code, but even the best code I’ve ever seen is not easy to read.

This doesn’t mean that is not worthy trying to make your code better, all the opposite, there’s a huge difference between the best kind of code and the worst kind of code.

4.- There is always a bug.

ALWAYS! Is just a matter of how hard you look for it.

5.- The most important thing is the client.

Among many things the client doesn’t care are: the technologies you use in the project, how many more things that required the application does… or in general, if you use good practices.

And since I can imagine how much hate comments I will get if I only leave the previous paragraph, let me clarify what I want to say… We should never forget the client perspective, sometimes developers use technologies or insist in over engineering just for the sake of using best practices, but remember, if it doesn’t add any value for the client, drop it.

6.- Design on paper doesn’t work.

I used to believe that I could put my whole design in a paper upfront, and then just fill in the gaps, but it simply doesn’t work.

Software development is complex, is hard to see all the entities and their relationships until you don’t get the hands dirty. So keep planning and designing upfront, it is very helpful, just don’t try too hard, and don’t take the diagrams as contracts.

7.- Less is more.

Or as you probably know it better: “Keep it simple, stupid!” (KISS). So if is not necessary drop it, because remember: “If something can break, will break”.

8.- Coding is only 20% of what we do.

Be ready to spent 80% of your time thinking, debugging, testing, in meetings, conversations… And all of the other activities are very important, so you have to develop a wide range of skills, not only technical, to become a good software developer.

9.- The customer doesn’t know what he/she wants NEVER!.

Customers have a necessity, or an idea, but they don’t know the details… Software development is all about discovering the details and removing all the uncertainty and converting them into an application.

10.- Someone has done it before.

So don’t reinvent the wheel, use Google, or better yet, ask your colleagues, many times they may have done already the same or something very similar.

Bonus: Hey! Our job is cool!

On the bright side, programming is still cool!

你知道各个职业都在做什么吗?

来源:不明

职场围城,复杂程度远超婚姻围城。因为婚姻最多分正室还是外遇,而职场却充满了360行之惑(诱惑的惑)。哪一行银子最多?那一行我适合吗?——你可能总是在问,我也是。

所以,写这篇文章,给那些20 plus的人看,因为我30 plus。我很希望,有40 plus的人,能够写这样的文章给我看。

严重备注:本文信息,仅以个人所了解的资讯为准,不具有科研价值。而且,如果你觉得里面的主人公工资都很高,请记住,他们(她们)一律很辛苦、很坚持,很有才。

一、 一个Marketing职员在做什么?
(1) 帮助研发部门确定研究的方向:你要到不同的城市或者不同的销售场所去抽取一些消费者进行调查,想办法了解某个地区的消费者喜欢什么产品和服务,不喜欢什 么,你的调查要非常详细,有时候详细到连消费者自己可能都没有考虑过的问题,比如说:您喜欢的红是亮一些的,还是暗一些的?把消费者的喜好总结起来,就是 一个新产品或新服务的概念。
(2) 和广告商合作设计电视广告,选定媒体和播放形式,比如是连续20天每天播放,还是每间隔一天进行播放等等;对于每一种设计你都要找出足够的理由和数据支持。
(3) 设计广告语是最重要的环节,很多广告都是由于精彩的广告语才被记住的,比如“钻石恒久远,一颗永流传”之类的。
(4) 和平面设计商合作设计店内陈列使用的图片,比如化妆品的美女图,新东方的宣传册之类。
(5) 设计店内的陈列方式,怎么样摆放产品才最吸引眼球。
(6) 设计促销的方法,是买一送一,还是大特价,或是赠送钥匙扣之类的小礼品更好呢?
(7) 有些促销计划有可能要先在某些城市或市场做实验性的推广,那么你要选择先在哪些城市实验。
(8) 把自己的方案做成PowerPoint, 和sales做沟通,说服他们接受你设计的广告和促销计划,然后销售部的人才会乐于去和超市或者经销商协调怎么样把我们的产品卖出去。
(9) 多和研发部门和销售部门沟通能够使自己更好地了解他们的想法,也就更容易说服他们。
(10) 做市场的出路当然就是一直做下去,从负责小品牌到负责大品牌,收入和成就感都是相当高的。
(11) 需要特别提醒应届毕业生的是,当你刚刚加入市场部的时候,你可能每天只是负责一些琐碎的小事,比如说,把新产品的海报送到杂货店,或者到零售网点采集销售数据。
什么样的人适合做Marketing?
(1) 天生就是“点子王”,总能想出出人意料的好点子,也就是具有“创造性思维” 。
(2) 做事敢于适当冒险,愿意尝试与众不同的新方法并敢于承担失败的责任。
(3) 有科学的态度和理性的思维,做事比较理智喜欢用客观的分析的眼光和数据说话。逻辑思维能力强,分析问题讲究前因后果,能把复杂问题简单化。
(4) 有远见,很多市场营销活动是不能够短期起效的,你要比其他人看的远、想的早、行动快,并且对未来进行长远的规划,然后按照规划一步一步地实施。
Marketing的人挣多少钱?
每个公司marketing的人收入完全不同,那些marketing作用大于sales的公司,marketing的人收入就明显高一些,比如 大家都知道的宝洁。拥有5年以上经验的名企品牌经理,基本工资一般不超过30万,除非是持有股票的,或者是从广告公司吃拿卡要的。那些市场宣传方式相对简 单的公司,比如本人服务过的某体育用品公司,中国北区的市场主管也只能止步与10万年薪,切不易加薪。
如果你想从marketing工作中拿到高薪,卖“产品”的公司,无论是吃的、穿的、用的,要比卖“服务”的公司要更适合你,后者比如银行、咨询公司等等。

二、 一个公关(PR)部的职员做什么?
(1) 做公关是幕后工作,你要把所服务的企业、老板、产品推到镁光灯下,自己却要保持默默无闻,越不留痕迹的公关越好。
(2) 公关工作的一部分是政府公关,也就是说做好公司和政府主管部门的协调沟通,当公司的某个部门要和政府部门搞活动时,你就要去和政府部门联系,协调好时间、地点、人物等等细节。
(3) 公关公共做的另一个部分当然是媒体公关,你需要拓展维护媒体关系,安排采访。一旦有新产品要发布,要做出具体安排:比如邀请哪些媒体、哪些记者到场,安排什么样的接待,新闻稿主要传达的信息是什么。
(4) 一旦某个部门签约了一个大客户,你要在第一时间内为他们宣传这个成功案例,准备统发新闻稿,争取在重要媒体刊登。撰写新闻稿,审核所有公司对外宣传的材料,以保证所有对外宣传的公关口径全部一致。
(5) 危机处理。在企业陷入信任危机时挺身而出,动用一切媒体资源及政府、业界人脉关系重建口碑。
(6) 媒体资源是公关的命脉,真正要理顺和一家报社的媒体关系,要涉及到各方面的人,除了对口记者,还要兼顾编辑、摄影、部门主任甚至是主编。所以说,多积累媒体资源是这一行业的制胜法宝。
(7) 公关人员要养成翻阅报纸的习惯,比较本公司和竞争对手在媒体亮相的次数、好坏,以此总结出这段时间公司存在的公关问题,再对症下药。一般在公司或大型事业 单位作公关工作的工作人员每年都必须搜集所有有关报道的剪报、电视录像、视频资料并作总结,所以也要养成“处处留心”的好习惯。
(8) 进了公关这一行,除了在企业里做公关,还可以到专业的公关公司去,比如国内的本土最大的公关公司蓝色光标、美资的奥美公关等。这一行的路并不宽,但是打交道的人都是公司的高层人士,也有机会转到别的部门去。
什么样的人适合做PR?
(1) 做PR的人外表要达到端庄的标准,因为你代表的是公司形象。丑人也莫要伤心,丑人自有丑人的职业和乐趣,新东方就不在乎,丑点反而让学员觉得亲切。
(2) 既然代表公司形象,而且频繁和媒体打交道,口齿清晰是绝对必要的。
(3) 口头表达能力和书面表达能力都是重头戏。公关是沟通上下级、单位与社会的桥梁,所以沟通能力也是最为看重的公关素质。
(4) 和政府部门有关系以及和媒体有关系都将使你更加适合这个职业!公关公司尤其青睐在媒介打拼过的记者和传媒专业的毕业生,正是看中其天然的人脉资源优势。我见过一个做PR的女孩子,原来在市政府宣传办,很容易就跳槽到一间最大的公关公司任职。
PR的人挣多少钱?
想靠做PR发财的,只能到专业的公关公司(很难进,也很辛苦)。如果在公司的公关部做,很难做到高薪。很多外企的女销售,最大的梦想就是等生完孩子、或者体力不支以后,转到HR部门去,图个轻松。当然,钱袋也大大地轻了。
根据某猎头公司的资讯,除非专业公关公司,其它公司和企业公关部的人,即使做到经理,10万年薪者居多,20万者罕见。

三、 直接和客户打交道的sales是一个什么样的职位?
(比如ABB的机电销售、IBM的小型机销售、用友的ERP销售等、广告公司的业务代表等)
(1) 直接和目标客户打交道的销售职位,不同于日用消费品的销售代表,后者只和超市或批发商打交道。
(2) 做销售,最重要的是客户。你要尽全部的能力找出下列答案:谁是目标客户?谁是决策者?谁会帮你?谁会唱反调?及早发现唱反调的人就有可能挽救一个单子。如 果你在IBM做销售,你可能只面对某个特定范围的客户,比如说农业银行系统、制造业的公司、国税局等等,一个单子可能要跟上一两年。
(3) 做销售要善于利用资源,公司的一切都可以为你所用,包括公司的工程师、高层经理甚至CEO。
(4) 职业优点缺点:做销售很自由,不用按时上下班,花钱也比较随便一些。但是必须要承受很大的心理压力,销售定额时时都悬在头上,而且还要应付丢单子的压力,毕竟我们不能每次都赢。
(5) 做销售最好的出路就是在公司里一路上升,做到管理层。一般来说销售做到高层的机会比别人高一些,因为销售是整个公司的生命线;但是即使如此,毕竟能升上去 的仍然是少数,所以要注意积累资源,尽量延长自己做销售的职业寿命。其实在一些有技术含量的领域里,一些Top Sales可以靠老朋友和老客户,一直干到退休。我认识的一个在全球最大制药公司的女销售,干了12年销售,现在负责北京的协和医院,每个月的收入都非常 可观,当然她也非常痛恨公司像榨汁机一样,销售目标一路飙升! 不过她想好了,既然自己不想往管理方面发展,那么就要接受做销售这个“月有阴晴圆缺”的职业特点,哪天真顶不住销售目标的压力了,大不了换一家小公司养 老,反正这十几年,也把家底挣够了。
什么样的人适合做sales?
(1) 不害怕压力!你是否经历过考试越近就越睡不好觉?去面试的前两天就开始变得焦躁?如果是,你很可能不适合。出色的sales,必定有超乎常人的压力承受能力。如果你不具备这个能力,即使勉强做了sales也会食不甘味,寝不安席。
(2) 你会把goal(任务)变成go(去努力)的动力吗?还是会整天抱怨老板黑了心肝给你这么高的goal(意义相当于出租车司机的“份钱”)?如果你是那种正因为有了目标所以才充满动力的人,你适合做sales!
(3) 你有关心人的天赋吗?还是你觉得关心一个不太熟识的人会很肉麻?作为sales,最重要的事情就是快速建立起和目标客户的亲密关系。我认识的一个高级 sales,隔三差五就会发短信给我,天凉就嘱咐我穿暖一点,天热就建议我喝绿豆汤(他是群发的信息,关心人已经成了他的习惯)。如果你不小心得知你一个 目标客户的儿子考大学没考好,离本科线差几分,你是会偷偷避开这个霉头,还是会立刻拼命去了解各个学校的大专分数线以及就业情况,然后立即和你的客户一起 商量,即使他觉得你有点多此一举?关心人,而且是真诚地长期地关心人,才能打动你的目标客户。
(4) 你是有激情的人吗?做销售需要激情勃发,需要你每天都充满了完成goal的欲望,需要你对签下合同以后的巨大成就感和完成目标以后拿到提成的一刹那充满了激动的渴望,这才会成为一个好销售。
(5) 你是一个有责任感的人吗?好的sales不可能每天都有新客户,你的资源大部分来自于老客户。你的客户生意好了,他才会持续地采购你的设备,所以一个好的 sales会对客户高度负责,把客户的生意当作自己家的生意,把客户的问题当作自己家的问题,这种责任感是top sales的必要素质。
这类Sales的人挣多少钱?
对钱有极度渴望的人,除了自己做老板,必须去做销售。一来,即便你刚出校门,即便你公司不是一流企业,只要你是有毅力的销售,靠业绩拿年薪10万 是非常轻松的。如果你已有5-10年经验,不拿到30万就很差了。如果你是超级销售,你基本就是这个企业的下一个CEO(CEO来自销售的概率是90% 啊。)

四、 一个消费品公司的sales过着什么样的生活?
(1) 新人第一关几乎永远是“跑街”,我本人在柯达公司上班的第一个月,就要负责把长安街以南的北京领土上所有卖柯达胶卷的大小店铺访问一遍,询问销售情况和代 理商的供货情况,尽可能摸清是否会有“水货”(走私货)供应上来。柯达公司是相当仁慈的了,允许我们每天来去打的两次,其余路程,可是必须要徒步穿行了; 据说有的公司规定必须要坐公交车跑街,一跑可就是一两个月甚至小半年哪!
(2) 日用消费品公司跑街的任务,常常是到各个超市去当“理货员”,把最便宜又促销的产品摆放在最“出脱”的位置,也就是靠近门口的货架、多层货架上靠近视平线 的那几层或者店堂内最抢眼的那几个货架。你的货架越黄金,消费者越容易购买你的产品,店方才会多进货并且肯把黄金货架长期让你享用。
(3) 做销售,不论职位高低,总是在不停地被人拒绝,所以绝对不要怕丢“面子”,甚至根本就不要觉得这是丢“面子”的事情;工作就是工作,要和个人的情绪分开才行。
(4) 做销售要学会和三教九流的人打交道,学会见什么人说什么话,对什么样的话题都能聊两句。和三十来岁的超市售货员就要谈子女教育、谈怎么制服腰包里有点小钱 的老公;和四十来岁的部门经理可能要聊聊“保鲜”的体会(保持共产党员先进性);面对素质不高的客户讲的荤笑话,即使你不愿意降低人格随声附和,你也必须 面不改色心不跳,无论如何不能流露出鄙视的神情。
(5) 在搞促销的时候销售是最忙的,要说服超市提供黄金位置、配合市场部做堆头搞陈列、应付店方经理要求增加赠品数量等无理要求。
(6) 做销售不只是要出去跑,也要做报表、做销售反馈单、做销售计划、开会等等。
(7) 在日用消费品公司做销售在中国目前还不能算是一个好的终生职业,因为日用消费品的销售技术含量并不高,新人和“老”人做下来的效果差不多,所以很难保证你 靠着多年的经验能够一直做下去,尤其是在某些龌龊的公司,销售的goal(定额)见风长,任你长了三头六臂也很难完成,那就很难保证每个月的个人进帐了。 所以说,靠出色的业绩进入销售管理层是一个最佳的选择。
(8) 总体来说,我更鼓励大家从事一些有技术含量的销售,那么你的可替代性就非常地小了,技术含量越高,经验也就越值钱。我的一个朋友做轴承销售,日子过得相当舒服。
这类Sales的人挣多少钱?
消费品公司底层的销售,由于没有技术含量,收入其实并不高。进入管理层以后,只要完成goal,作为经理的收入就可以逾越外企经理人很难逾越的30万年薪了。当然,即便是30万的背后,也有无数的折磨。

五、 一个管理咨询顾问会过什么样的生活?
(典型公司:波士顿咨询、毕博管理咨询、麦肯锡等)
(1) 所谓管理咨询顾问,就是给对方公司提出管理上的建议。
(2) 管理咨询的案例五花八门,有可能是帮助对方公司设计一个肯定能通过ISO9001认证的一个工作流程;有可能是帮助他们设计整个公司的ERP系统(企业资 源管理系统);或者给某些公司规划未来十年的发展战略。正因为如此,咨询行业也需要学习各种专业的人才,而不是我们通常所设想的一定是MBA毕业。
(3) 咨询行业不可能把你变成一个全才,现实情况是,你更多地会掌握某一个领域的专业知识,比如设计财务管理流程,或者设计计算机管理系统,然后一直围绕着这个老本行干下去,或者到其他的公司从事相关的工作。
(4) 做咨询员是有一条标准职业发展路径的:从咨询公司到MBA,再回到咨询公司然后转到大公司任管理职位。在咨询行业,你的很多客户都是非常优秀的公司,那么 你有可能被这个公司看上,跳槽到自己的客户那里去工作。我的一个学长,曾经在全球排名第一的波士顿咨询公司上海办事处工作过五年,他在给一家来中国投资的 美国薄膜企业做投资咨询时,获得了该公司总裁的赏识,一下子被任命为中国区的副总经理(时年36岁),年薪高达10万美元。
什么样的人适合做咨询顾问?
(1) 因为要和客户打交道,行为举止让人看着舒服,不要有什么特别让人难以忍受的缺陷。我有一个“面试口语”班的学员朋友,虽然很英俊但眼角长了一颗黑痣,他 MBA毕业以后想进咨询公司任职却屡面屡败,最后还是拿激光扫除了这颗他窃以为的幸运痣,幸运才真正降临到他头上,被一家本地最有名的咨询公司录用了。
(2) 做咨询行业要有自信,尽管你可能是一个刚大学毕业的黄毛丫头,你却要指手划脚,去告诉一个在某个行业里已经摸爬滚打了许多年的老板应该这样做而不是那样 做。这种高强度的心理压力需要你良好的心理素质来应付,因为做咨询的人不可能对所有的行业都了如指掌。
(3) 人看上去要有灵气,客户才会信任你;做事细致有条理;讲话清清楚楚、方案层次分明;普通话要标准;好胜但不是野心勃勃,活泼但不张扬,合作但不抢功。
(4) 看问题看得准,能够给出建设性的意见,因为这个行业本身就是给人提出建议的。
(5) 擅长做陈述,很多方案要在会议上以陈述的方法向顾客提出来,所以必须善于在公共场合陈述观点并且能在没有准备的情况下回答现场提问。
(6) 领导才能、量化分析能力是咨询公司最需要的技能。
管理咨询顾问挣多少钱?
一流管理咨询公司的顾问当然要拿一流的薪水,一般来收,刚入行的人年薪8-10万,一两年做到senior,有10-15万;通常3-5年后能到 咨询经理,就差不多25万的薪资。(根据业内TOP的某市场营销分析公司、某地产信息咨询公司、某管理咨询公司的综合薪水所得数字。)至于再网上,那就看 是否能在行政级别上有所突破了,因为刚才所说的咨询经理,实际上管理只能很弱,主要是自己干活。当你管理一个比较大的部门的时候(优秀学历加上优秀资历加 上人到中年),你就可以至少拿到50万以上了。

六、 “个人理财”是个什么样的职业?
(1) 顾名思义,“个人理财”就是帮助客户去打理他/她的个人财产,使其得以保值、增值。
(2) 在美国、加拿大等西方国家,有很多自雇(自己雇佣自己,俗称“个体户”)的个人理财咨询师,他们帮助客户合理避税、提供买卖股票、基金、理财产品的咨询服务。
(3) 在中国,目前还很少有提供综合理财服务的“个人理财”顾问,大部分的个人理财顾问,都分别受雇于保险公司、银行、房地产中介、证券公司等机构,他们只对本 机构所提供的理财产品和服务提供咨询,而不能为客户提供“一揽子”理财方案。这种“各立门户”式的理财服务,导致很多理财顾问只了解本机构的产品和服务, 而对其他行业和机构的产品和服务则不甚了了,而恰恰是这一点,使得很多客户难以信任这些“个人理财”顾问的专业性。
(4) 我们有理由相信,提供综合理财服务的个人理财顾问,即将成为一个新兴职业。即使你是供职于银行的一名理财顾问,你也必须对保险、房地产、股票甚至彩票等其他投资渠道了如指掌,你才可以顺利说服客户购买本机构的产品和服务。
(5) 我建议所有想从事“个人理财”这个职业却又不知从何下手的大学生们,买一本《穷爸爸富爸爸》来读一读,你就会对理财有一些基本的了解。
什么样的人适合做“个人理财”?
(1) 热衷于实现资产增值。
(2) 有很强的财务意识,对数字非常敏感。
(3) 敢于冒险,但是又具有规避风险的意识。
(4) 有极强的说服能力。
个人理财员挣多少钱?
中国的个人理财员,10个有9个是理财销售,而非理财咨询师。所以,这个行业的起薪很低,即便是渣打等外资银行,底薪也3000以下每月,而且提成并不容易拿到。理财师真正的高薪时代,需要等他们学会帮我们理财才能到来。

七、 一个审计师在做什么?
(1) 审计是审计机关依法独立检查被审计单位的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他与财政收支、财务收支有关的资料和资产,监督财政收支、财务收支真实、合法和效益的行为。
(2) 顾名思义,审核+计算=审计。审报表、再审报表、查帐、再查帐、盘货等等都是审计人员的日常工作。
(3) 网上有大量关于“四大”会计师事务所的工作介绍,如果读者感兴趣,不妨去拜读一下。
什么样的人适合做审计?
(1) 细致的审计工作并非人人喜欢,能够一做就几十年还能升到合伙人位置的人毕竟是少数,他们不论喜欢不喜欢自己的工作都能做出一流质量,而且还能在重复劳动中找到工作的乐趣。
(2) 你能够在一堆文件中一泡就是一两天吗?你能够长期忍受简单脑力劳动吗?你能够静下心来准备那个通过率极低的CPA考试吗?
审计师挣多少钱?
起薪大约6千,做到senior或者项目经理大约2万,做到partner以后年薪50万以上,我想这是审计行业公开的秘密了。

八、 “人力资源”是个什么样的职业?
(1) 一般人事事务工作包括:录用、退工,四金交纳,个税,薪资计算,考勤管理,人事档案维护,日常考核,招聘等。
(2) 你必须熟悉劳动人事法规,能够起草劳动合同、保密协议和服务期协议等。
(3) 起草各项人事规章,如[员工手册]、[年度考核实施纲要],并协助进行工作分析并整理职位说明书。
(4) 对薪酬管理制度、福利制度、绩效考核、激励手段等进行开发或者提出建议。
说到人力资源,笔者要补充一段自己的体会,因为我的脑海中不停浮现出06年底课堂上的一幕。当时我们正在讨论“理想职业”这个话题,我的两个学员先后举手发言:
小A: 我学的是酒店管理,但是我想毕业以后做人力资源,我觉得我特别适合与人打交道。
小 B: 我现在的职位是一家制药公司(我们公司是欧洲最大的精细化工公司)的人力资源助理,但是我觉得我快要闷死了,每天的工作都挺无聊的:给员工办理或转移三险 (养老/失业/大病)、给员工转入转出档案、把人事相关的文件比如简历整理并存档等等;我原来希望能从事的招聘、绩效考评、员工培训之类的大事情都和我没 有什么关系,基本都是经理在操作,我只能打打杂。而且我们那经理都放出口风来了,说她要在这里干一辈子,那我还有什么希望升职呢?而且我觉得即使做到人力 资源经理的职位也没什么意思,好像不如销售那样可以整天往出跑……
其实,小B所反映的基本就是人力资源这个行业的真实情况:
(1) 当你还在“助理”这个职位上的时候,你的工作性质更多地是paperwork,是很多事物性的工作,比如考勤,比如办理录用、退工、公积金、准生证明等手续的时候员工要带什么资料,找哪些部门办理等,总之80%的精力都会花在琐碎的事情上。
(2) 作为助理,你很可能没有太多的机会去做你觉得特别“有意义”的事情,比如“阅人无数”,用你的“慧眼”为企业挑选良才;或者开发一个员工没有被挖掘出的能力,让他在某个工作岗位上大放异彩。
(3) 只有坐到了人事部经理(而且是比较大的公司的人事经理)的高位上,才会真正开始与“人”打交道:设计最有效的方式为企业招聘最优质的员工、了解员工的需求并且有技巧地反映给老板、组织最有帮助的培训项目等等。
什么样的人适合做“人事”?
(1) 仪态庄重并且有很强的亲和力。大公司的人事经理可能要和媒体打交道,所以这里的仪态庄重往往也是相貌端庄之意。
(2) 人比较成熟理智,善于观察,善于聆听。
(3) 出语谨慎,不能八卦,但是也不能给人一种敬而远之的感觉。
(4) 能够接受没有太多刺激性、没有什么变化的工作性质。HR工作是细水长流的,你必须接受一个现实,就是你不能指望自己在一夜之间就获得别人的认同和尊重,你所做的东西不是短期的、具体的、量化的;而是间接的、长期的、柔性的。
(5) 无论HR的工作多么重要,它在企业里永远是配角,所以你要接受一个现实,就是在庆祝成功的时候可能提不到你的名字,你也很难获得火箭式的提升。
HR挣多少钱?
HR的高薪,一律发生在从业至少5甚至10年之后。不做到大公司的总监职位,做HR的薪水很难和销售和市场去比较。但是,一旦做到高层,HR也可能是世界上最好的职位了

    中式会计思想的价值

    来源:会计视野

    作者:江一凡

    在继续探讨现代会计问题以前,有必要先回顾中国现代会计的历史,它至少有四个重要的来源,在其“我中有你,你中有我”,相互补充、相互论争的潜移默化影响下,形成明显有别于其他国家的模式。这四个来源是:

    来源之一:从日本引进

    日本早在1871年便开始了“明治维新”,引进吸收西方知识,且因是邻国,交通方便,清末民初时期,便有中国学生留日归来,如引进借贷簿记的谢霖和孟森,在厦门大学任教的黄燕秋教授(日本明治大学)等,所以,日本的会计学术引进中国是很早的。从徐永祚《银行会计与中国簿记法》(《会计杂志》第三卷第二期,1934年2月1日)可知,我国银行业的复式簿记便是从日本“转口”输入的,照录如下:

    “考我国银行会计制度,系仿自日本。在明治初年,因创办国立银行,而欲设施新银行会计制度,乃聘请英人亚林亨氏(AllenShand)为之规划。亚氏固精于西洋之簿记借贷法者,因恐西洋方法,移植东方,不易传授。特创行此种现金分录法,以求其适合于东方人观念。推行结果,颇为顺利。吾国于前清末叶,创办大清银行时,特派员赴日本学习,归而应用,亦甚称便。是为吾国银行会计采用现金分录法之滥觞…今日除少数华侨及广帮开设之银行,取法英美外,几莫不采用此法。”

    另一个很重要的标志是:“借/贷”符号也是从日本“转口”输入的,据说,西洋的“debit/credit”到了东洋,开始时被译成“借 /贷”另加片假名“ハ”和“ニ”,以代表借入贷出关系;后来又逐渐弃用片假名“ハ”和“ニ”,简化为只用“借/贷”符号,在发生了这一简化后的1907 年,中国留学生谢霖和孟森在东京出版中文著作《银行簿记学》,首次将“借/贷”符号引入中国。可见,借贷符号在从西洋经东洋转口输入的过程中,发生了“失真”现象。潘士浩(《借贷簿记法与收付簿记法》《会计杂志》1934年1月1日)指出:

    “日本人初译西式簿记,苦无适当代用符号,率书借贷,而加以“八”“二”之片假名,以表示其借入贷出之关系,盖犹西文之isDr.to与 isCr.By也。后以习用稍久,去其“八”“二”,于是强立借字之原文为isDr.to,贷字之原文为isCr.By。国人因此以误传误…”(注: “八”“二”之片假名一段,原文如此,应是受当时印刷字体局限而以汉字代用)

    如果能在1907年以前的日本簿记教科书中找到记账符号逐步简化的史实,上文所说便得到证实,敬请日本会计界同行协助解开这一历史谜团。

    来源之二:从欧美西方国家引进

    这可以分为两个时段。“初次取经阶段”是从清末至1949年,有众多留学生学成归来(当时泛称欧美为“泰西”),如杨众先、潘序伦、安绍芸教授等是留美的,又如当时厦门大学会计学教授中,郑世察、陈德恒、卢启宗、付德润、周覃绂等是留美的博士硕士,肖贞昌、安永瑞则是留德博士,这一阶段的特点是通过教学或会计师业务等形式,以介绍引进西式簿记为主。但是,从史料可知,在当时进展维艰,收效不大。直到1951年,杨汝梅撰文仍称:“我国过去很长的时期,是半封建半殖民地的经济基础,不可能完全适用资本主义的会计制度。所以我们学习资本主义的会计理论与技术,历四十余年,并未能普遍推行于全国” (《新会计》第五期,1951年5月25日);

    向西方“二度取经阶段”则大约始于1980年前后,在经历了30年的空窗期之后,以1949年以前在国内接受西方会计教育的高校教授为主体,如厦门大学葛家澍、余绪缨、常勋,上海财经学院(现为上海财经大学)娄尔行等先生,他们通过翻译学术论著、出国交流、新编教材、办师资培训等方式,在财务会计、管理会计、理财学等领域,广泛引进西方从理论到实务的最新成果,极大地提升了已显滞后的我国会计学术水平,成就极大。可惜好景不长,当我们终于“与国际惯例接轨”时,却发现它已开始“盛极而衰”了。

    来源之三:从“前苏联”引进

    1949年后,百废待兴,最缺乏的是治国经验,当时对于西方模式已不屑一顾,更不用说其中全然没有“计划经济”的治国方略。中国政府请求苏联提供支援,苏联因而派出了各行各业的大批专家。我国会计界也在学苏联,如《新会计月刊》的《发刊词》(1951年1月25日)所云:“苏联是社会主义先进的国家,学习苏联是举国一致的要求。据我们了解,苏联会计学原理和应用的方法上有很多独到的地方,值得我们取法,尤其对于计划经济的会计处理,值得我们参考。…我们要学习苏联经验,这是我们今后努力的第一个方向。”笔者曾见的史料,连留美博士出身的潘序伦先生都开始自学俄语,可见此风之热。到中国的苏联会计专家有派驻财政部、中国人民大学和基层企业的,分别发挥了不同的作用。笔者发现,中国会计实践中所习用的“红字冲账法”、至今在厦门大学《成本会计》教材仍赫然可见的“定额法”,便都是源于前苏联国家的方法。

    来源之四:本土会计界的原创性贡献

    在中国,本土会计界的原创性成果也是层出不穷,江山代有人才出。

    我国现代会计模式中,还有古代中式簿记的“遗存”,可能读者不太相信,但确实存在佐证。例如,现代中国式会计总账“期初余额、借方发生额、贷方发生额、期末余额”的划分,实际上就是中式簿记“旧管、新收、开除、实在”的今译,这是徐永祚先生的贡献,其《改良中式商业簿记方案》曾提及:“结算必用四柱法。所谓四柱法者,即我国古制四柱清册之旧管、新收、开除、实在是也。凡各种帐簿之结算,必分别四柱。各种结算表之编制,必表现四柱。此为本方案特别采用之方法,其效用无穷。”而且,这不可能是来自西方,在西方的簿记教科书中,总分类账的结账至今看不到这样的格式。

    晚清以来,主流的引进方式是“中学为体,西学为用”,在近代,最可圈可点的,当首推徐永祚会计师发起“改良中式簿记”的贡献。据张连起先生的说法,谢霖是中国第一个获得会计师证书的,但取得证书后并未立即开业,所以徐永祚是第一位实际从事会计师业务的。

    1927年秋天,徐永祚“应中国经济学社之请作公开演讲,题为改良中国会计问题,各大学闻之,复纷纷邀请演讲,乃又分赴暨南大学及上海商科大学等处重申其义。演讲稿散见中国经济学社季刊及暨南大学会计学刊,颇引起国内会计学家之注意。”他的活动也引起日本学者的关注,据徐氏自述“日本会计学者有本邦造氏且亲来咨询,为文刊之日本《会计》杂志。”在推广的过程中,因为发现“非规定一种改良的标准方案。不足以收普遍改良之效,…”因此,就有了《改良中式商业簿记方案》的诞生,在对中式簿记流程进行梳理的同时,适当引进西式簿记的精华,形成“现金收付记账法”,使古老的中式簿记与时俱进,在少有会计论著的当时,第一次有了标准化的文本,不能不说是重大的原创性贡献。至于“现金收付记账法”是源于大清银行从日本引进的亚林亨氏“现金分录法”,还是源于真正本土原创的中式簿记,笔者尚未知其详。当然,这并不太重要,更重要的是“中国现代会计模式是从多种文化源头整合而来”这一史实,徐永祚先生便是在当时起到了至关重要的整合作用。

    值得一提的另一重大原创性事件是,1947年,梁润身在《公信会计月刊》第十一卷第二期发表《以增减分录法代借贷分录法之商榷》,明确提出了对借贷法“取而代之”的最“猛”主张。始料未及的是,十几年后,从1960年代起,这一原创性的想法,几经改进后,在当时的财政部、商业部和北京商学院(现为北京工商大学)推动下,以“增减记账法”的名义,在中华大地上“星火燎原”,几至将借贷记账法扫地出门,并持续了20余年历史。从梁润身“增减分录法”思想的提出,到1960年代起“增减记账法”的广泛推行,完全是一脉相承的。在有关现金流会计的篇章,笔者也借鉴了增减记账法“同增同减,有增有减” 的规则。

    偏重“现金收付”的思想特色

    从多种文化来源形成的中国现代会计,当然会有自己的特色。近年来,在表面上看,中国会计模式似乎日益与英美模式“趋同化”了,但差异仍然深层次地存在着,特别是在本质上,在文化传统上。

    在企业对外交换活动中,现金与实物的运动是互为逆向的,即“付款/收料”,或“收款/交货”,从不同的运动方向来观察,当然会有不同的感受。值得重视的,是我们历来偏重“现金收付”更甚于“实物进出”,明显有别于“西式借贷簿记”的相对漠视现金,这是我们所传承下来的会计思想,极富价值的历史文化遗产。

    《改良中式商业簿记方案》指出了中式收付簿记与西式借贷簿记的差别,在于西式借贷以科目为主,中式收付以现金为主,所以表现适得其反。并点出中式簿记存在漠视物品的倾向:“复式簿记之左借(Debit)右贷(Credit),犹之中式簿记之上收下付,复式簿记之分录(Journal),犹之中式簿记之转帐。惟借贷以科目为主,中式之收付以现金为主。故所表现者适得其反。吾人但知其相反可耳,何必为形式上之改革。故中式簿记现金收付之帐法。本方案仍照旧采用。…历来商界对于物品会计,往往漠视,以致窃取走漏,常有所闻。不知货物用品,乃由金钱所购得,应与金钱同一重视…”

    美国威斯康新大学硕士,曾任新中国首任会计司长的安绍芸指出:“同样的会计科目,同样的会计事项,用借贷记帐方法记帐的结果和用收付记帐法记账的结果,除左右方向对掉外是完全一致的。所以如果把一种记帐方法的左方右方对掉,把原记入左方者记入右方,把原记入右方者记入左方,则在事实上两个绝对不同的记帐方法间的矛盾便可获得解决,或者说便已结合成为一个记帐方法。”(《介绍修订总预算会计制度及单位预算会计制度的几个要点》《新会计》(1951年 12月25日),

    现金收付记账法的“现金”,在《改良中式商业簿记方案》的“帐目分类”中称为“现款”,包括“现洋、钞票、即期庄票与支票”,与现代意义上的现金(库存现金、银行存款及现金等价物)口径已大致相同。在现金收付记账法下,现金是“主体账户”,以它为标志划分为“现金收付业务”和与现金无关的“转账业务”,处理方式为(参见葛家澍主编《会计学基础》(中国财政经济出版社,1980年8月):

    1. 现金收付业务采用单式记录,规则是“收记收,付记付”。收入现金则记到现金对应科目的收方,如“收:销售收入40”;付出现金则记到现金对应科目的付方,如归还股东投资记“付:业主投资10”。由于在日记账中有现金栏,这些单式记录要逐笔记入日记账,实际上也就记入了现金账户,所以在形式上是单式,实际上还是复式,只不过分录中现金账户暂时省略,以简化手工劳动而已。
    2. 转账业务采用复式记录,对每笔转账业务都看做同时发生一笔现金收入和一笔现金付出业务,即“虚收虚付”的方式,规则是“有收必有付,收付必相等”,如“收:原材料100付:生产成本100”,只要想象“从原材料上收到一笔现金,再将这笔现金付于生产成本”,也就能够理解了。

    如上所述,由于现金业务是单式记录,记收不记付,或记付不记收,到了试算平衡时,要依靠现金的收付差额和库存现金来实现平衡,公式为:上期现金+本期收方发生额合计-本期付方发生额合计=本期现金

    其中,转账业务分录的收付发生额肯定是相等的,其发生额是否加进平衡公式,都不会影响到现金数。因此,去掉转账业务这一块,直接处理现金收付业务,统计对应账户的收付记录也是可行的:上期库存现金+本期对应账户现金收入额-本期对应账户现金付出额=本期库存现金

    行文至此,笔者惊奇地发现,自己所提出的现金流量表主表编制思路——即对于现金账户与非现金账户共存的记账凭证,事先为非现金账户设定它所对应的现金流类型,用来说明导致现金变动的“原因”,作为分析统计的依据——在推导出上述平衡式后,只要再将“对应账户”设定现金流类型的对照,便“呼之欲出”了!

    可以感觉到,在现金信息的处理上,现金收付记账法的思路异常简明。根据比较文化理论,文化环境常可用于解释为什么某些现象会发生在某个国家而不是其他国家。中国现金制倾向的传统,或可有助于理解:为什么中国的现金流量表准则会要求企业同时提供直接法和间接法的数据,从而成为世界上要求最严格的国家?为什么正好又是中国会计界(笔者和桃李软件同仁)提出主附表“殊途同归”的质量标准,并通过计算机实现,完成现金流量表的精确编制,直接支持了中国现金流量表准则的要求?虽然,这似乎只是冥冥中的巧合。

    在各国会计均陷入应计制泥淖而进退维谷时,现金制倾向的中式会计思想,正发散出异样的光芒。

    看不见的潮流制造者

    Clipped on 27-June-2011, 4 : 18 PM from http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=6077

    By [ 叶滢 ] 2007-8-28 17:50:12

    还记得The Devil Wears Prada里Miranda面对一屋子衣服和战战兢兢的秘书Andrea关于蓝色的一番理论吗?这位杂志主编从Andrea所穿的蓝色羊毛衫说起,不只是 蓝色,是蔚蓝色,——2002年Oscar de la Renta设计了蔚蓝色长袍,在同一季Yes Saint Laurent也带来了蔚蓝色的军装夹克,随后蔚蓝色出现在了8位设计师的时装系列里,这些时装随后出现在百货公司,泛滥的蔚蓝色渗透到各种贩卖时装的角 落里,Andrea所穿的羊毛衫,在Miranda无可质疑的推论中,一定在某个角落里的清仓货。

    “这种蓝色代表了数百万美元和难以计数的工作机会”,Miranda对懵懵懂懂的Andrea骄傲地说:“你以为你的选择选择逃得开时装工业吗?”电影里这段迫人的台词,直接勾勒出来了潮流的制造过程。

    从时装周上展示的高级成衣(ready to wear)系列,到季末大减价的清仓货,潮流从发端到泛滥从何而来?

    打开catwalking.com,今年秋冬的关键色彩已经被提炼出来——粉红和紫色,LOUIS VUITTON的衬衫和短裙、BALENCIAGA的夹克、PUCCI的裘皮大衣、LANVIN的连衣裙、FERRETTI的外套已经纷纷加入了粉与紫的 行列,为什么这些品牌会如此狭路相逢?这一季是80年代的Bling Bling风格复苏,下一季又回到军装元素?难道是这些公司躲在巴黎或者米兰的某个角落,商量好来这么制造潮流吗?

    Mark Tungate的回答是,并非全然这样,但大致如此。这位常驻巴黎的作者在其《Fashion Brands:Branding Style from Armani to Zara》一书中,详述了今日时装业内部的运作和市场的发展,高级时装的没落与High Street Fashion的兴起,老牌百货公司的变革与新兴精选店的发端……甚至在这本书中,作者还提到了中国的盗版时装和年轻的中国时装设计师群体。从巴黎的时装 周现场到香港庙街夜市上的廉价服装,这本书所谈的并非时装的美学和品味,而是深入时装业内部,勾勒出在全球化的今日时装业的发展和走向。

    回到Mark Tungate的书中,作者讲述了时装产业链的最前端——时装潮流的来龙去脉。

    一年两季的纽约、伦敦、巴黎和米兰四大时装周是各个时装媒体捕捉潮流的主要参照,而对于时装业来说,面 料博览会则更大程度上决定了来年的趋势。你在什么地方能看到Christian Lacroix或者Dries Van Noten这样的设计师在人群中来回走动呢?大概只有每年9月末在巴黎举办的Premiere Vision(第一视觉)面料博览会上。面料供应商们每年会在此时展示他们的成果,因为技术的革新而变得更轻的粗花呢,每年都会有细微变化的牛仔布……在 这样的博览会上,某些大品牌会对某些面料做独家采购,尽管供应商大多对客户的资料保密,但大品牌采购面料的信息还是会被灵通人士捕捉到,影响这个行业其他 时装公司的选择,这个季节的蓝色或者下个季节的紫色,这一季是亚麻和棉布,下一季是丝绒或者条绒,在时装周之前的面料博览会上已经初见端倪。

    当然,各个品牌的头头脑脑们不可能透过行业寡头会议来预定下一季的流行,时装业内部的中间环节——那些 独特的研究机构和咨询公司提供的资料则是很多时装公司不可或缺的。Nelly Rodi, Peclers, Carlin International和Promostyl是这些被称为“style bureau”的代理机构的佼佼者。面对业内人士出版的时装趋势手册至少提前半年经将下一季的流行色彩、廓型、风格、配饰、细节进行了详尽的描述,这些趋 势手册中甚至还附加了下一季的主流面料。以大品牌的发布为主要参考的趋势手册,最近也加入了中国新晋设计师的资料,比如进入巴黎装饰周的中国设计师谢锋今 年发布的秋冬系列的几个look,就被Promostyl收入了当季的趋势手册。

    这些机构既提供时装预测的信息,也为品牌提供一系列品牌策划、咨询、公关服务,Nelly Rodi公司的CEO,Pierre-Francois Le Louet自称为“时尚的雇佣军”,这些售价不菲的趋势手册针对的是时装业的从业者,Le Louet同时也说:“处于行业顶端的大品牌并不常买这些手册,他们认为自己是时尚的发起者,但在很多设计师的工作室,都可以看到这些图册。”

    Mark Tungate了解到,Nelly Rodi的趋势手册是由一个独立专家的团队来完成。每年十月,这个经纪公司会提供18种风格的形象,公司严格挑选与之合作的行业专家,这些专家需要有预测 未来的独特眼光,而非依靠现有的媒体或者是个人的判断。这些预测者们“从时装秀、艺术活动、展览、文学或者社会现象”中提炼那些在未来会影响消费者和生活 方式的元素,一个在纽约大都会博物馆引起轰动的新艺术主题展,或许就会让设计师们在下一季重回1900年代。这些理论和观察一旦成型,需要的就是找摄影师 和插画师将它们付诸形象,这样,消费者在半年甚至一年之后才遇到的流行已经提前成形。

    这些消费者看不见的趋势手册,可以在很多设计师和服装公司的案头发现,但它们并不能垄断这个行业的创造性,尤其是那些有独立的面料开发能力和强大设计师团队的大品牌和那些标新立异的独立设计师,这样的中间环节并不能完全左右他们的设计。

    现在,传统的“时尚雇佣军”也受到了来自网络的挑战。比如The Worth Global Style Network(www.wgsn.com)这样以网络来作为传播工具的时装行业新闻提供商,这个总部设在伦敦的公司在纽约、巴黎、香港、东京等地都设有 分公司,从Premiere Vision这样的行业博览会到上海的街头时尚,WGSN不仅汇集行业资料,也提供报道和评论,Mark Tungate也是这个网站的撰稿人之一。很多老牌代理公司还在以时装手册来销售他们的预测,1998年才创办的WGSN已经用互联网工作了近十年。“速 度是关键。”这个网站的主编Roger Tredre说,这个专业网站针对的是业内人士,互联网的信息传播迅速提高了时装业的运作速度,尤其对于High Street Fashion品牌来说,他们近十年以来在全球的扩张,几乎与互联网的发展同步。

    在互联网上出现的时尚专业网站还有创立于2001年的Style-Vision(www.style- vision.com),这个网站每两个月会提供一份趋势报告:mega-trends,新的网站并不强调自己有专家团队,而是以消费者为导向,迅速提炼 街头时尚和消费者需求,将这些资料提供给时装公司,两个月一份的趋势报告几乎是强迫性地加快了时装面市的周期,与半年发布一次的时装周推出的奢侈品牌和设 计师品牌相比,新兴网站的趋势报告与ZARA这样的High Street Fashion品牌以周计的时装更新速度更为合拍。

    在传统时装业中处于产业链最末端的消费者,他们制造的街头时尚,在互联网时代也进入了更新迅速的时装趋 势报告。潮流真的是从街头和消费者中来的吗?时装业中,那些处于游离和活跃状态的Cool Hunter,能起到多大的作用?这些类似于星探的“酷猎手”在Hip hop俱乐部、锐舞派对或者其他什么城市活动中游荡,捕捉街头年轻人的穿着风格。他们能为时装业提供足够的灵感吗?至少,ZARA对外宣称,他们在全球都 有自己的Cool Hunter,这些猎手们能为设计师们提供新的创作元素。

    尽管大部分的High Street Fashion解释他们的创意大多来自Cool Hunter或者街头时尚,但近年来,奢侈品牌状告High Street Fashion侵权的案例还是层出不穷。捍卫时装周的奢侈品牌和设计师们,一方面为版权被剽窃感到愤怒,另一方面也强烈感受到了来自High Street Fashion的市场压力。

    时装媒体,杂志、报纸所讨论的趋势、品味和美学,是通常消费者们所能见到的“时尚”。而那些传统的时装研究和预测机构、新兴的时装资讯网站,大型的行业博览会和游走在街头的“酷猎手”,或许才是影响潮流的看不见的潮流制造者。

    曾经给国内的出版商推荐这本书,现在这本书的台湾版已经出来了,名字翻译得也很台湾《买和不买都上瘾:从Armani到Zara的时尚行销》。

    探寻电子商务的DNA

    作者:思践  |   发布: (编辑)kent.zhu   |   时间:2010-07-20 09:42:23

    http://ucdchina.com/snap/7396

    从两部好莱坞电影《雨人》和《决胜21点》中我们见识过这样的奇迹——一帮精于计算的天才可以通过算牌在拉斯维加斯赌场成为常胜将军,这也是为什么赌场都严格禁止数学家进入的原因。天才们在赌局中稳赢的核心就在于能够看透一般赌徒们看不到的内在赌局规律,当一切都看透明了,赢就是必然的了。在远比赌场更为复杂的商场上,是否也存在这种精于计算的天才呢?刘勇明在电子商务领域的探索之路带给我的震撼不亚于第一次看到雨人惊人的赌技时震撼。

    NALASHOP的一组数据

    淘宝化妆品店的平均毛利率基本上在30%左右,但是NALASHOP的毛利率>60%;

    3万元起家,用一年的时间完成1200万销售,纯利550万,月度成本低于20万;

    一年内几乎没有做广告,开始做广告后,广告投入和销售比达到1:8;

    60%销售额来自回头客;

    第二天回访IP比率高达29%(大部分优秀店家最多10%)

    以上这些数据并不是在一个蓝海市场创造的,而是在淘宝最早最大的化妆品领域创造的,并且是在2009年淘宝C店已经进入白热化竞争的时候才开始做的。

    “其实我是一个科学家”

    刘勇明对我说,他做电子商务起初的目的并不纯洁,只是因为包括伯克利分校和麻省理工的博士要读5年,他只是想在读博士之前回国做点小生意赚点小钱好让5年的博士生活能够过得稍微宽松一些,他那个时候的目标就是二三十万。刘勇明是个科学家,研究的是地球化学。他说,虽然现在自己的电子商务做得还不错,但是他个人的兴趣和志向还是在于科学研究。只是,这个研究的领域从地球化学延伸到了更广泛的领域。

    科学家的思维方式最大的特点就是严谨,其实从NALASHOP的销售曲线可以明显看出,头6个月基本上是非常缓慢的,从6个月后开始高速增长。前6个月是在研究,后6个月乃至到现在才是在“实验”,谋定而动,他完全用一种做科学研究的方法在做淘宝店。

    产品的用户需求特性的把握是根本

    事实上,刘勇明的第一笔生意不是在淘宝上卖的,而是在新浪博客和社区,当时他太太在韩国留学,就带回来一些韩国的正品化妆品,直接从商场买回来,然后再快递回国内,那篇博客非常长,可以看作是一篇游记,因为从她起床到去商场采购到打包快递都全程拍照说明。这并不是一次偶然的冲动的个人秀,而是基于对于韩国化妆品消费者的需求有了深入的把握后做出的精心策划。

    刘勇明研究了所有化妆品的销售和用户反馈记录,得出了这样一个需求金字塔。

     

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    用户对化妆品最在意的是安全、正品;其次是功能性需求;最后才是品牌和价格。当掌握了这个特性后,刘勇明就明确了他的产品定位:商品单价50~150元;客单价在200~300元,注重正品和信任的建立;强化交流与沟通来传达功能性。

    可以说,从一开始,刘勇明就从淘宝化妆品的低价竞争中脱离了出来,所以他从来没有受到过任何低价竞争的冲击。事实上,在我接触过的几乎90%以上成功的淘宝卖家中,都是在某个核心层面吻合了商品的需求特性才取得成功,但是真正把这些需求特性完整地提炼出来的还不多。

    业务结构木桶

    准确的定位并不足以支撑整个业务的健康快速发展,6个月的时间,刘勇明再次用科学家的研究方法将化妆品电子商务的业务结构模型研究了出来。影响电子商务成功需要哪些系统和环节。

     

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    上面这只是一张总图,每一个分支都是一个子系统,每个子系统又有多个孙系统,每个系统的内在规律他都进行了总结。并且每个单独系统直接是如何关联的,如何相互影响的他都时刻在做监控和测试,总结出内在规律。

    像做科学实验一样精细化运作

    我问刘勇明,这些系统规律是怎么分析出来的。他说,这并不难,看、学、试、析。看别人怎么做的,找到别人的方法学习尝试,监控过程,不断总结调整,知道达到最优化效果,确定下指标和规律。事实上,我看过很多淘宝店的成功都是赢在细节,但是和刘勇明最大的差别在于系统化和目标性,我认真看过他的其中一两个子系统,每个系统从如何发现问题,到研究找到对策,到确定执行方案(实验方案),到监控数据,反馈优化,一整套流程都形成了流水线的生产,这是非常惊人的。在这条生产线上,目前刘勇明已经生产出上百个子系统了,并且这些子系统还是不断地自动优化过程中。比如客服手册,6个月,客服典型问题和话术就已经变成一部字典那么厚的手册了;比如,我上了他们的OA系统,可以随时看到每个部门每个人几分钟前在做什么,完成得怎么样,主管的批示,而这些只不过是用一个简单的开源的WEBOA系统就实现了。

    为什么我要故意降低销售额

    “最近我撤销了广告,甚至故意降低了外部的曝光,目的只有一个,把销售量降下来”刘勇明的这个举动很难让人理解。

    “为什么?”

    “因为我要保障各项指标的健康度,快速增加流量和销售额,会导致我们整个体系一些指标不健康。”

    “你说的指标的健康度是指的哪些呢?”

    “比如说客服的订单转化率,比如说IP的二次访问率,比如说货品的及时到达率,甚至员工的学习计划和学习交流会的质量下降等等”

    这里面有两个观点非常有启发,一个观点是,刘勇明认为,整体电子商务运作是一个体系,这个体系的各个环节必须协同配合良性运转,任何一个环节的发展和节奏必须和整体配合,不能出现“异常”,只有这样,才能够保证系统的可持续性发展。另外一个观点,他认为现在还是在做“实验”阶段,而这个“实验”是必须让公司所有部门和员工亲自去演练,去试错,然后他们才能够真正掌握规律,单纯通过CEO的传教已经不管用了,所以他要把销售额控制下来。

    本就无淘,何谓 “出淘”

    在谈到当初为什么选择淘宝作为生意的平台时候,他的回答和所有人都不一样。为什么不选择B2C而要选择淘宝,其实包括我、上海伟雅,以及淘宝官方都给出过一个我们认为的标准答案——因为淘宝上聚合的最大的目标消费群体,营销必须在最大消费群体聚集的地方去营销,并且它的成本是最低的。但是刘勇明的回答却完全不同,他说“很简单,电子商务能够成功,主要取决于人才,淘宝是巨大的人才库和知识库”,这的确又是一个典型的科学家的思维方式给出的答案。事实上,他的确是这么想的也是这么做的,他的成功就在于他把淘宝这个在他看来透明的大知识库人才库充分的挖掘了,这让我想起了“吸星大法”,任何淘宝成功的经验和方法,他都会第一时间关注,学习,筛选,演练,总结,归纳,优化,提升,创新。这就相当于,整个淘宝的草根商业历史都在为他供给能量。

    在谈到是否会自己做B2C和“出淘”的话题的时候,他觉得自己做B2C是必然的,但是B2C也是整体系统里的一个子系统而已,他认为,所有这些外在的形式都不重要,电子商务生意的本质都是不变的,每个子系统都有其功效。本来“心中就无淘,又何谓出淘呢?”

    电子商务的DNA

    刘勇明的案例带给我的震撼不在于他的高速发展的成绩,也不在于他的五花八门的营销绝技,而在于他做电子商务的思维方式。商业是存在规律的,而在电子商务这个领域,这个规律的发现、产生、反馈、优化过程是可以非常快速的。最近的研究报告表明,去年中国互联网的投资有50%以上在电子商务领域,这还没有算大量传统企业开始涉水电子商务的投入,然而大量的电子商务投入都没有真正去深入研究所在商品领域的内在规律,大量的无用功,重复建设每天在发生。刘勇明的“电子商务科学实验”给出了一种全新的电子商务实践方法,它既有高效科学的方法,又有灵活和极具创新的草根做法,既有全程基于实战的实用主义,又强调严谨和协调的系统性。事实上,我和刘勇明正在一起分析,他的这套方法在其他商品领域,以及不同企业背景下的普适性和应用条件的边界。我们试图找到电子商务内在的DNA密码,也许这张完整的图要经历很长时间才能够完善,但是最重要的是找到一套正确有效的研究方法。

    刘勇明说,随着NALASHOP的影响力逐步提升,也有同样做化妆品的“竞争对手”甚至派人渗透到公司里试图打探机密,他说,其实大可不必,我没有什么秘密,你想知道我都可以讲,因为我讲的都是已经研究出来的实验结果了,已经是过去的东西了,不怕学去,学得越多越好,因为我相信我学习和总结创新的能力要比别人强很多。