国之重器,靠谱!

很多管理现象都有相似性,

1、前推后移,可靠性管理也有些风险管理的影子。
2、多维度动态优化有些像“闭环”。

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2016-07-10 汤三藏

2004年左右,核电的收入开始大幅上涨,高出当地平均水平好几倍,几乎秒杀一切行业。

据说秦山的姑娘若嫁不进核电,简直是白白出生在当地。当时,地方与核电的矛盾,就是核电男同胞单方面挑走了当地女同胞,令当地男同胞单方面求心理阴影面积而引起的。

距离核电3小时车程的陆家嘴,当时的房价是3000元一平,普通员工一年的薪水可以买50平!哦漏,相当于现在的400万年薪!

再把视线转移到大亚湾核电,薪水更高,当时的普通员工,现在大都已是千万富翁,甚至财务自由了。你看看深圳的房价。

各种人才,挖空心思,挤进核电。干嘛?学习学习再学习,加班加班再加班。跳槽?休想,连退休最好都不要!

当时的核电,那是用人民币当鸡血打的大学,培养了一批又一批出色的工程师。

盛况空前,不过,也绝了后——现在的核电小年轻们就是这么认为的。

难怪他们不复当年的干劲。“给我400万年薪试试,我也能天天加班、天天学习!”这种豪言壮语,不过是痴心妄想!我压根儿就没想要那么多,200万就可以了,哈哈。

所以现在的小伙们,有的人寻思着就跳槽了,更多人就不积极工作了,努力学习的人就更少了。

加班?能换休不!培训?给加班费不?我真能理解他们。

但有一点理解不了:拿着差不多的收入,干着差不多的活,过着差不多的日子,这靠谱么?

核电,国之重器,远比想象的要厚重得多。

我的朋友江小鱼,从零开始,独立创业四个月,企业估值上千万。说来你可能不信,他的营生是做鱼糕。

鱼糕是什么?我也是不久前才知道,这花花世界还有这么一类神奇的食品。不过,挺好吃。

据他亲自吹牛,目前的成功是粉丝热捧的结果。

曾经的草根,何以被热捧?

我去翻看江小鱼的公众号,里面赫然写着“前核电工程师”。原来如此!?

为何粉丝们会追捧一名“前核电工程师”?

他把我拉进几个粉丝群,鱼糕粉果然很热情,令我这个“现核电工程师”也产生了错觉,分分钟就脱离了屌丝地位。哈哈,这种感觉,飘啊飘~ 嘘!请别吵醒我!让我再飘一会~

你让我飘一会,我也让你飘一会,这就是粉丝经济,本质是交换一种飘的感觉。

要让人飘,你得好玩,或者好吃。

好吃,一般般的本领啦。靠谱的好吃比别人好吃十倍,好吃得让人飘起来,这才是互联网时代的生存法则。

粉丝,前核电工程师值得拥有。他为了比别人好吃十倍,靠谱地做了这些事:为了做出能“飘”的鱼糕,他翻阅了136篇国内外文献,耗费616斤草鱼,105斤猪肉,127斤藕粉和235个鸡蛋,进行了69次对比实验,分别对7种原料进行了敏感性分析,组份配比精确到0.1%,蒸煮时间拿捏到10秒……之后,他又不断地研究吃货们的反馈,真心实意地发起问卷调查,不断改进,不断超越。

这简直就是科学家好不好!当他用科学家的情怀来创业,用工程师的极致来做糕,结果就很合理了。

吃货们吃着吃着,发现吃的不再是鱼糕,而是这个前核电工程师靠谱的情怀。

打住,这不是广告,因为我只是想借着靠谱的江小鱼,对差不多的年轻人说点靠谱的事。

比如,刚参加工作那会,小时候的玩伴一见到我,就像遭遇外星辐射体:他有放射性,离他远一点!过了十多年了,再聚首时,人人都特么恨不得穿上防辐射服!嘿嘿,原来我也很靠谱(⊙﹏⊙)b

好吧,言归正传,本文是要劝学劝进,要打通小伙们的任督二脉,我不得不搬出核电终极武器:可靠性管理——迄今为止最靠谱的管理学。

这个神秘的话题,请允许我从一个送外卖的小公司说起。

燃冰先生和燃冰弟弟买了两辆面包车,注册了一家送外卖公司。这是一家只有两名苦逼创业者和两台主设备的企业。

按常识,这个企业会迅速地倒闭,这是99%创业公司的宿命。现在我们就来做一个想象实验,看燃冰公司命运如何?

他们一开始并不懂什么可靠性管理,因为公司能不能生存下来还不知道呢。

为了让顾客满意,提供优质服务,燃冰先生想:每一趟最好尽可能少送一点,这样能快速交付;

但为了降低成本,支撑住局面,燃冰先生又想:每一趟最好能尽可能多送一点。

创业好难!难就难在要用最有限的资源做最正确的决策。在这个矛盾上,燃冰公司并没有对策,两人只是疲于奔命,结果却是捉襟见肘,创业的激情很快就要耗尽。

燃冰先生喜欢独立思考,总觉得一定有办法,一定有办法!细心的他逐渐发现,每天有一小半订单是提前下的,另一大半订单则是临时出现的。

于是燃冰先生将提前订单全部交给弟弟送,自己负责临时订单。

奇迹发生了,公司转危为安,开始盈利。这种将提前订单与临时订单分类处理的做法,让送货效率出奇地提高。

燃冰先生接着又发现,提前订单比例越高,成本就越低。

兄弟两人立即推出促销手段:提前天以上的订单,可享受到优惠。

订单数因此稳步上升,且提前订单的比重也大大提高。

为了保护提前下单顾客的利益,减少路途意外,燃冰先生要求弟弟提前考虑风险,利用电子地图,每天早晨模拟送货,确保准点送达。

(注意:这是一种靠谱的工作方式:开工前模拟一遍,最好是亲临现场。)

这样,燃冰公司变得有点靠谱了。

随着这些靠谱措施的推行,燃冰先生名头开始变响,更多优质餐馆主动要求合作。

燃冰先生继而推出更多定制服务,大受市场欢迎。注意,定制服务也都是提前订单。

燃冰先生获得越来越多的提前订单,各餐馆也乐意提供更好的配合。

如此一来,提前订单比重上升到,燃冰先生的外卖公司逐步从到处灭火的“消防员角色”,变成了按部就班的“办公室白领”,这就实现了“管理前移”。

办公室工作风险高还是消防员灭火风险高?这没有行业歧视的意思,只是赞叹,能把高风险高收益的工作变成低风险高收益的工作,是多么的智慧。

这个智慧就是,尽量增加计划工作的比重,维护计划的有效性,这也是可靠性管理的核心思想之一。生产工作,计划是龙头,只有靠谱的计划才可以将各种资源有效地组织起来。

燃冰先生通过对加强计划管控的管理前移,提前优化了资源配置,提前进行了风险管控,公司越来越“靠谱”,顾客满意度随之上涨。

但是,这还算不得一家真正靠谱的公司。经过几个月的颠簸,面包车开始出现各种故障,送货因此屡屡延迟,顾客投诉陡然上升,“靠谱度”迅速下降。

再一次面临创业危机,怎么办?

机器出了故障,当然是修咯。燃冰先生嫌店太贵,找了一家路边店,达成合作协议,每次出了问题,就去那儿修。

但困扰却没有消除,因为面包车的一些关键部件轮流出问题,送货延误率居高不下。

此时,燃冰先生并不知道,他的车处于维修演进历程的第一阶段:事后维修阶段(也叫“纠正性维修”),即故障出现后,对故障进行纠正的维修活动。

生病了才去看医生的方式,就是“事后维修”,这是最落后的健康管理方式,可也是当前中国最流行的设备管理方式。人有健康管理,设备也应该要有。

眼看就要砸牌子了,燃冰先生立马清醒过来:找店!按照保养手册进行定期维护!

果然,定期维护的做法,大大降低了面包车故障率。当然,不一定要在店进行定期维护。

虽然定期维护看起来增加了成本,但减少了各种抛锚后的维修费用,长时间下来,总开支更少,而且不再延误送货,收益随之上升。燃冰先生很快恢复了靠谱的信誉。

做生意,信誉最重要,而信誉不是你想有就能有,还得采用靠谱的方法。

事实上,燃冰先生的车进入了维修演进历程的第二阶段:预防性为主的维修阶段。

预防性维修为主,纠正性维修为辅,展示出来的特征,刚好与“提前订单为主、临时订单为辅”的情况相似,少了很多临时“灭火”“抢救”的工作,多了不少计划中的例行检查和维护活动。

靠这种方式,燃冰先生的生意越做越大,雇佣了更多的伙计,购置了更多的车辆。

车辆变多,问题就来了!这种定期到店维护保养的做法开始显得很费钱。

请想一想:定期维护的手册是谁出的?厂家。店与谁狼狈为奸?还是厂家。厂家和店赚谁的钱?燃冰先生。

如此这般,定期维护手册中规定的维护频度就会比较高。过滤器芯子可能本来还可以再用半年,它规定要换;机油也许还能再挺个月,它也非得让你换掉。不同意?你有依据吗?

况且,厂家建议你换得勤快一点,你的车子可靠性自然也是更高,你回过头来还会感谢厂家和

套路就有这么深!

燃冰先生就琢磨,我只要知道这过滤器芯子什么时候会失效,机油什么时候会变质,就能有效利用零部件和耗材的整个寿期,长期下来,一个车队还是能节省不少成本的。

于是燃冰先生就找了一个实验室,专门从事预测性维修支持的,他们多种技术手段并用,为燃冰先生的车辆把脉诊断,居然就提前发现了几次刹车即将失效、变速箱裂缝、发动机漏油等重大早期故障,而这些早期故障,店都做不到提前发现。

燃冰先生偷偷乐了,因为不但避免了小故障导致的设备整体失效,还避免了失效导致的车祸,救下了自己的伙计。至于零部件和耗材的寿期有效利用,更是节省了长期开支。

燃冰先生误打误撞,闯入了维修演进历程的第三个阶段:预测性维修优先的阶段。

预测性维修,也就是使用技术手段测定设备健康状况,从而预测设备早期故障及其发展趋势,并预先制定检修计划。以此降低设备故障率和非计划停运,减小维修工作量,降低维修成本,减少维修资源,延长设备寿命,降低备件库存,提高投资回报率等。

像不像定期体检?它就是体检呀。

一般情况下,这种“体检”可使设备故障时间减少75%,设备检修费用降低25%-50%。美国人在F-35战机上应用这种方法,使维修人员减少了40%,维修工作量减少50%,战机出动架次提高25%,维修费用减少50%;美国堪萨斯城市动力与照明公司实施的前3个月就节省了20万美元;美国一家火电公司实施的前3年节省维修费用4000万美元;美国某核电公司靠它每年节省维修费用150万美元!

这是什么黑科技么?NO!燃冰先生的外卖公司都在使用。

通过维修方式升级,燃冰先生的外卖公司也有效地降低了费用,提升了绩效,所以迅速占领了市场,兼并了当地其他各个外卖公司,规模越来越大。规模越大,检修成本也就越低。

创新无止境,以预防性与预测性为主的维修方式,可以不断自我改进和优化,这叫“动态优化”模式。

在动态优化模式下,车队建立了自己的数据库,积累的大数据很快发挥作用:某厂家的某个零部件更换周期由原来个月;机油的监测频率可以由次,修改为随时间逐渐升高;对于维修难度大的齿轮箱和发动机,根据大数据开发技术大纲,并不断升级……

这种设备管理模式,有一个拗口的名字,叫做“以可靠性为中心的维修(RCM)”。

中国工业界也在采用这种维修方式。据2015年的一项调查显示,在57家中国火电厂中,有53家配备了振动检测仪,达到93%,有51家配备了红外检测仪,达到89.5%。不过,开展了RCM分析的只有15家火电厂,认为自己有效开展了RCM分析的只有5家,开展了RCM相关培训的,也只有20家。中国企业的设备管理之路,任重而道远。

这样一来,燃冰公司超过的外卖订单是提前订单;车辆维护工作中,超过的工作量是按计划进行的预防性维修和预测性维修工作。

这些工作,一方面,可以通过长期计划来精确控制,提前进行资源配置,提前进行风险管控,提前留出足够裕量;另一方面,还能实现标准化,节省大量开发负担。

如此这般,黑天鹅事件式的失误或事故数量,大幅度减少。

不过好景不长,说曹操,曹操到,小概率事件,说有就有,还接踵而至。

燃冰公司扩张后,受雇的外卖伙计越来越多,各种因人的失误而引发的车祸开始频繁出现。

老墨是新招的伙计,悄悄地支助西部山区三个孩子的学业,平素里也是个热心肠。有一天开车送货时,接个电话的几秒钟里,把一对母女给撞了,孩子当场死亡,母亲重伤。他自己紧急刹车,由于没有系安全带,头部受重伤,肋骨撞断3根。

母亲的伤,医院可以治,但孩子的命,老墨是给不回来了。

这不是赔钱的事,这是一辈子的劫!

人每天做无数决策,但利益权衡之间,安全很少被考虑。

燃冰先生突然意识到这点,老墨的屁股,还得自己来擦。

此时面临的问题,已经不再仅仅是客户投诉了,安全才是头等大事。

燃冰先生立即行动,购买《重新定义安全》发给伙计们,并引进防人因失误培训,让伙计们获得防人因失误技能。

通过学习,伙计们迅速掌握了防人因失误的各种手段,比如工前会、自检、遵守程序、不确定时停下来、质疑的态度、进度跟踪、安全沟通、现场检查……

在血的事实面前,伙计们获得了深刻的体悟:

对于任何人来说,你不能期望外界的保护一定能确保你周全,安全屏障的缺陷是必然存在的。你最后的保护手段完全取决于你自己。

伙计们开始理解防御性驾驶技术的重要性,如此之后的第一个月,车祸率迅速降低。

但再过不多久,伙计们开始懈怠了,车祸率又爬升起来。

燃冰先生认识到,最终都是管理上的缺陷,让伙计们成为倒霉蛋

痛定思痛,立即引进核电广泛采用的人员绩效管理办法。

首先,燃冰先生请一名主管编制了“送货行为规范”,这个行为规范规定了从领货、装货到运货、交货、返回的一系列行为要求。经过燃冰先生批准后发布,相当于形成了公司管理层的期望。

其次,燃冰先生挑选出几名得力的主管,让他们不定期观察伙计们的行为,对正确的行为进行表扬强化,对错误的行为进行指导纠正。主管们使用的技巧,见我另一篇文章“洪七公:最好的观察指导,靠胸怀”。主管们观察到的事实,做好记录,以便于定期统计分析。对于没有掌握观察指导技能的主管,燃冰先生请外部的专家给予培训。(参考:汤三藏完成对三门核电科级干部的观察指导培训

第三,对于发生的“意外”事件,燃冰先生并不给予惩罚,而是推动积极主动上报的文化形成。比如别的公司伙计扎了轮胎,会偷偷地找个路边店补好,以免挨批。但燃冰先生认为,错不在伙计,伙计不会故意去扎破轮胎,因此不但不惩罚,反而对于主动上报的伙计给予表扬。燃冰先生还带头学习这类事件经验,并找出根本原因,采取纠正行动,避免公司内类似事件重复发生。

第四,燃冰先生购买了一个叫做状态报告的软件,形成问题上报的低门槛。任何伙计发现了公司内的任何问题,都可以通过这个软件上报。伙计都是小年轻,手机上点一点,就可以报告一个问题,很受欢迎。燃冰先生又规定了一个状态报告处理流程,建立问题快速解决机制。

第五,经过一段时间,客户投诉、观察记录、状态报告、安全事件达到了一定数量,需要采取统计分析,找出共性问题进行重点解决。燃冰先生从主管和伙计中抽了几个人,组成了一个人员绩效管理委员会。这个委员会定期开会,通过对积累下来的大数据的分析,制定人员绩效战略计划,以在一定时期内彻底解决一些重要问题,比如交货时的礼节。

第六,为了营造一个好的文化,燃冰先生又建立了奖励制度,对正确的行为给予大张旗鼓的奖励,发好人卡,给带薪假,对主动报告事件的伙计给予表彰,对发起状态报告多的同事进行加分……

第七,燃冰先生发现,还得多维度动态优化管理,于是建立了绩效改进模型,开展同行评估、自我评估、原因分析、对标等一系列活动。

通过这些举措的实施,燃冰先生的公司逐渐散发出不同以往的气质:公司整体形象认可度持续攀升,员工流失率持续降低(不光是薪水高,文化和制度也很能培养人),老板和伙计相互信任度持续提升,前来应聘者络绎不绝……公司绩效稳步高位、持续改进。

一个送外卖的小公司,经过靠谱的折腾,成就了2004年代核电般的辉煌。这样的公司,谁不想进呢!

前核电工程师、现在的食品行业创业者江小鱼,就是在用这种靠谱的管理方式折腾着他的鱼糕。

归纳一下,可靠性管理立足于三个方面:工作控制可靠性、设备可靠性、人员可靠性。

说得更加术语一点,分别是工作管理、技术管理、人员绩效管理。

在这三个方面,核电行业经过几十年的积累,发展出了系统性的方法。

这些方法大体都有两个靠谱的思想:管理前移、动态优化。

管理前移是指将管理的重心移向流程的前端,即在资源配置上提前准备、风险管理上提前介入、设备管理上做好预防预测、绩效管理上精准管控过程。

动态优化是指充分利用经验反馈,以大数据云服务方式,不断优化当前的管理,持续提升绩效的动态管理模式。

经过上面的推演,我们发现,核电的三大可靠性管理方法,及其蕴含的两个管理思想,完美地适用于外卖行业!

当然也适用于江小鱼的鱼糕公司,哈。

有意思的是,核电做可靠性管理,出发点虽是为了安全,结果却是绩效的提升!正如奶牛吃草,出发点本是填饱肚子,结果却是牛奶被生产出来

牛奶的广泛销售,普遍增强了国民素质。那么,核电又能给中国带来什么呢?

当然不只是发电。

核电作为国之重器,带动了核电装备制造业的提升!

更重要的是,核电的可靠性管理,也许能产生更加深远的影响:

带动企业管理腾飞!

带动设备管理转型!

带动中国制造升级!

带动社会安全生态文明系统的建设成功!

不过,这些都太遥远,太飘~

我要说的是,核电,与身俱来的靠谱思想,可以让你的人生变得靠谱起来。

德鲁克说,每个人都应成为自己的“首席执行官”。

年轻人,你自己就是一家创业公司啊,你是CEO啊,搞不好你就会变成前核电工程师一般的CEO哈!是不是瞬间高大上起来了,呵呵。(估计苦逼的CEO们很想说,换你来试试看!)

你知道江小鱼的公司是怎么估值的吗?投资人看重的是当下的现金流吗?

哦漏,他们又不傻!投资人估值时看的是你公司未来的盈利能力。

你未来值不值年薪万,就看你现在怎么干。年轻的CEO们。

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