Daily Archives: 2012-11-28

tl;dr

几天前刚读过一篇文章,题目叫做《TL;DR》——Too long, don’t read。里面讲得是作者对于这条phrase的一体感悟。如果仔细想想,它也确实文如其题,居然也是一篇长到让人抓不到重点的长文。读后感想:TOO LONG, DON’T READ.

今天也在整理过去的资料,把它们从未分类当中移出来。移动过程中,不免有一些要点开看一下,确定文章内容,不自觉得就联想到了这次tl;dr的经历了。过去的文章都没有在篇首附上按注,相比之下,查阅的时候顿感有些费事。有一些,日期和来源标注格式不规范;有一些都不知道是我自己写的体会还是从哪里搬进来的他山石;还有一些,长文一篇,几秒之内抓不到重点,人便开始焦虑;更有一些,静心扫遍全文,居然没有重点,不禁大喊一声:DON’T READ!

写文章要八股,也要不得八股。内容体裁千变万化,但是一定要啪啪啪啪。要不然,天下文章千千万,篇篇读过人人烦。

学而不思则罔。

tl;dr

补:那次迁移居然把之前的日期信息全部忽略了,都浓缩到一个月,真是的。

大师的结晶:宫本茂游戏设计的“三原则”

简单接触,些许变化,再次调整,最终形态。

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大师的结晶:宫本茂游戏设计的“三原则”

Date: N/A  Source: N/A

文章主要回顾过去几十年来的游戏设计杰作,从中抽取可供大家进行借鉴的有趣技巧。本文将尽量列举具体范例。第一个是来自宫本茂的设计概念,我将其称作“三原则”。这是个实际的关卡设计技巧,将玩家逐步引入新挑战中。以下是它的运作模式:

在你向玩家发布新功能挑战前,你首先以3个简单的不同情景显示内容。

这一技巧倍受宫本茂青睐,令他的作品在80年代的众多复杂NES游戏中脱颖而出。但这一策略无法令你的游戏变得“更简单”。相反,它会促使游戏变得具有“习得性”(游戏邦注:让玩家在迎接真正挑战前做好准备)。它的最大优点是,你无法通过乏味的指南做到这点。你必须通过玩法。正如Raph Koster所述,玩家通过玩乐进行学习。

这属于实际游戏设计,因此我将通过实例进行阐述。下面就来看看原生《超级马里奥兄弟》,看看游戏如何引出Goomba。

步骤1 – 简单接触

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初次看到Goomba时,它径直向我们走来。没什么花招,没什么特别之处:它只是缓慢向我们走来。

注意这是基于Goomba挑战玩家的最简单方式。

在我们多数人看来,这没有太大问题。将其踩扁,或直接跳过,你都会完好无事。但回到1986年,这是很多人都玩过的首款电子游戏,很多玩家可能会被第一个出现的Goomba消灭。但这没什么关系——丧失生命,从头开始,不会丧失任何进展。只需再次进行尝试。

此外,若没有掌握游戏基本技能——跳跃,我们完全无法避开游戏的首个Goomba。这意味游戏设计师可以做出此假设:任何通过这一初始点的玩家都知道如何进行跳跃。

通过这一挑战,设计师告诉玩家:“游戏存在Goomba这类元素”。

首个Goomba被玩家顺利跳过。向右移动一小段距离后,我们遇到第二个Goomba。

步骤2 – 些许变化

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它在两个管道之间来回跳跃,我们处在某个管道上。

这比最简单的Goomba挑战更进一步。但更重要的是,这带来全新Goomba。在玩家需要踩扁Goomba或进行跳跃前,暂时将其置于一旁。现在我们看到不同的情境:当它击中管道时会持续来回跳跃。这一密闭空间改变了挑战的性质。

通过这一挑战,设计师告诉玩家:“Goomba周围的空间可以呈现不同模式。”

但这个挑战也不是很困难,玩家可以很快完成这一关卡。只要玩家通过这一节点,设计师就可以做出此假设,玩家已把握前两次的经验。

接着,我们会看到如下画面:

步骤3 – 再次调整

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基于之前的挑战做出调整,这里是两个更宽阔的管道,同时有两个goomba正在来回跳跃。

这一挑战颇具趣味,因为相比上个挑战,这变得更简单,也更复杂。它变得更简单是因为管道存在更多空间,更复杂是因为goomba的数量翻倍,所以即使你逃过一个,你也依然有被消灭的可能。

逃过这一挑战,设计师告诉玩家:“Goomba并不总是单独出现。”

解决这三个挑战只需10秒钟,但玩家从中充分把握游戏的首个敌人类型。我们学到应对挑战需要的基本技能(游戏邦注:即跳跃),我们快速把握Goomba的各种出现形式。

这也许有些过于简单,但在很多游戏中,玩家并没有在迎接新挑战前“做好充分准备”。相反,玩家在初次遇到新挑战时,就直接被出奇不意地击败。这不仅颇令人沮丧,而且还无法让玩家从中进行学习。三原则是这一问题的最佳解决方案。

所以,回到《超级马里奥兄弟》。现在宫本茂已向我们呈现Goomba元素,接下来会发生什么?

步骤4 – 最终形态

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这里Goomba会从平台上降落,威胁从天而降的玩家。Goomba首次在游戏中变成具有挑战性的威胁元素。想想如果这是你初次体验游戏时遇到的场景会是怎样。当然如今具备多年游戏经验的硬核玩家在此毫无问题,但我可以想象在1989年只有5岁的孩子定会因此而感到非常沮丧。当年,这个简单的10秒玩法让我能够做好充分准备,应对这一情境,这对如今的玩家来说也是如此。

这对关卡晋级来说非常重要。从根本来说,你其实是向玩家提供学习课程。你在升级内容前,先单独呈现挑战,这样玩家就能够首先学习个别技能,而这随后将组合成更复杂的技能。

三原则适用众多范围,包括关卡内和关卡外。《超级马里奥兄弟》的各个游戏空间由3个初级关卡构成,然后是一个富有挑战性的“城堡”关卡。这样三原则就贯穿于整个《超级马里奥兄弟》结构中。

看看你首次遇到Koopa前,游戏第一个城堡的最后一个走廊:

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Koopa准备

游戏并没有让玩家立即应对Koopa,然后迅速遭遇死亡,玩家会受到短暂的火球训练。首先,火球会单独出现在你面前。然后游戏地形会发生改变,火球会从不同高度进行袭击。最后,火球会以更快速度出现。这样在战斗开始前,玩家就做好迎接战斗的“准备”。

显然,这里的数字“三”没有什么奇特之处。这觉得这是个不错的经验法则——只要你在不同情境中向玩家呈现内容三次以上,你就有理由地将内容混合起来。

游戏邦注:原文发布于2010年4月3日,文章叙述以当时为背景。

本不存在的部门冲突

术业有专攻,如是而已。……

是故无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。

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本不存在的部门冲突

2012-04-09 11:59:27 囧叔

我们互联网行业有两个广为人知的特点,一个是不专业,一个是以为自己很专业。行业不规范,人员不专业,架构不合理,缺乏科学的员工培训教育,造就了我们几乎可以在每一个互联网研发企业看到的部门冲突,like this:

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每个部门都有自己的立场,所以在自己眼中别的部门都是对立面,这是很多员工没有意识到或意识到却认为是理所应当的。举例来说几乎所有业务部门都认为财务部在干的一切事情都是跟他们对着干。所有的产品部门都认为研发部门故意在刁难他们。反过来也是一样:财务部门百思不得其解,为什么你们要不停地购买设备?为什么你们就不能按流程报销?研发部门也有很多问题:为什么你不把话说清楚?为什么你要不断更改需求?大家都很冤枉,无处渲泄,最后不是横向溃坝,形成冷暴力、语言暴力甚至更激烈的冲突,就是向上挤压,对管理层的不满越积越高。到了这一步,员工已经失去自省的能力了。

或许他们从来没有过自省的能力,但这是员工的错吗?公司没有告诉过员工在发生矛盾时应该怎样解决。如果你招了一个应届毕业生,你很快就会从便宜的价格带来的欣慰中苏醒:他们的性格弱点和社会阅历的缺乏可能成为你团队里的定时炸弹。而你所做的是挖掉这个炸弹而不是拆掉他的起爆装置——培训。

就算是老员工,在没有培训的情况下,也只会在鸡和蛋的问题上转圈。以我熟悉的产品和研发部门矛盾为例。我们做一款windows平台的应用,一些体验,我们认为是常识:右键菜单同时只存在一个,所以当你激活另一个时,你应该先关闭上一个;同一个窗体中的文字输入焦点只有一个,所以当你激活另一个时,至少让前一个的闪烁光标消失;而研发部门则认为你不写清楚就是你的责任。看,这其实是很小很小的事,如果这是一个新团队遇到的第一个问题,它根本不会暴露出来,因为研发团队面向不清晰的需求,如果得不到(或不寻求)解释,就会按照最高效的方式去做。但这些矛盾积累下来,成了积怨之后,一些年轻的员工会选择按照最搞笑而不是高效的方式去做。比如做出两个同时存在的右键菜单(这真的是要特地去写代码实现才行)。

反过来,产品方面的问题是无限地放大自己“认为这是常识”的权利。最开始只是焦点问题。然后是字数问题。然后是UI层级问题。如果遇到好欺负或不愿意沟通的研发人员,这会形成较长一段时间内一边倒的施压,而施虐方还茫然不知,只会看到不停出“bug”(实际上是不清晰的需求)。最后他们的PRD简单到概述和正文一样长。再后来就只有原型了,因为如果到这种程度团队还没土崩瓦解,那么他们真的遇见了一个好的程序员领袖,这个人能够隐忍,能够吸收负面能量、化解矛盾;他甚至被迫进化出强大的策划能力,因为他需要长时间地为产品的案子填漏洞。

听起来似乎双方都有很冤枉的时候。

但是谁他妈的给我他妈的解释一下,什么他妈的叫沟通?

我所见过的团队里,有一种很高效的组合:狂派头目和博派领袖都是强势角色,表达能力超群,逻辑思维能力卓越,没有私心,最难得的是不会陷入为吵赢而吵的泥潭里——他们会扶着墙喘一会儿粗气,然后愤愤地说:好吧,这次你丫赢了。他们每天都吵架,但从不出大问题。当然吵架并不可取,但这至少是一种有效的沟通。前提是你能说得出“好吧你赢了”。而我见过的更多的吵架案例,最后只有三种结果:“走我们去找老板谈谈”;“我要去找老板谈谈(潜台词:你等着瞧)”;“我懒得跟你说了”。

如果你不能做到在吵到脸红脖子粗的时候突然意识到自己错了并拿出认错的态度接受事实好好执行对的方案,那你需要跟我一样,从一开始就把自己当一条狗。你需要在做任何事情之前,到所涉及到的相关部门,摇着尾巴去问清楚一切。这没有任何贬义,这是沟通。真的,如果你做不到前面说的那样,就像我一样吧,这样矛盾从一开始就不会产生。

所以如果一个团队是这样的其实也不错:

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但这还有一个问题,一个会引发潜在矛盾的关键问题:别人对你当狗没有什么意见,但你对自己当狗这件事能忍多久?换句话说,当你扮演一条狗时,你其实希望的是别人把你扶起来说“诶你何必这样来我们谈一谈”,但别人做的是蹲下来抚摸你的头,吩咐你做这做那,然后拍拍你的屁股说“Go Puppy!”,你能忍多久?

我没学过心理学,没法做专业的心理干预和辅导,但我亲身实践的一个最好的办法就是:快速遗忘。你只要结果,快速忘掉全部过程。这是个好办法,许多人都在用,并且他们大多混得不错,不信看看你的老板。他可以上午骂你,下午叫你喝茶,而这不是为了安抚你,而是他彻底忘了上午刚刚骂过你。他可以每天问你一次进度,且使用不同的方法和语气,这不是变着花样向你施压,而是他完全忘了之前已经问过你,因为他只想、太想要结果。他只记得对他有利的事情,因此你报给他的任务周期永远会变成一半甚至更短的时间,且还会被他认为是延迟了,即使你提前完成。这一切都因为他精通这项技能。快速遗忘!

在这方面我还挺有天分的,虽然我现在混得十分looooser,但我想我会好起来的。

所以其实团队能这样也不错啊!!

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